摘要： 易居中国副总裁兼乐居互联网及电商集团CTO 一头卷发，就足以让崔兴龙引人注目，再加上他为了配合头发刻意留的胡子，使他看上去更加特立独行。当然，这并不代表他难接触。 他有
易居中国副总裁兼乐居互联网及电商集团CTO
一头卷发，就足以让崔兴龙引人注目，再加上他“为了配合头发刻意留”的胡子，使他看上去更加特立独行。当然，这并不代表他难接触。
他有一段话或许可以作为其自我介绍之语：“我可能跟传统的CTO不一样，他们可能会戴个眼镜，穿的也不是我这样，这些都是乐居造就的。”白色V领T恤外搭黑色呢子大衣，时尚的装扮，蓬松的发型，的确，这不是传统的CTO形象，而他所处的也不是传统行业。
崔兴龙的职称是 易居中国 副总裁兼乐居互联网及电商集团(以下简称“乐居”)CTO，他引领团队打破常规，不断创新，推出了“口袋乐居”、“E金券”、“乐居贷”等多项移动应用以及互联网金融产品。乐居互联网及电商集团曾是 新浪 的房产频道，自2008年成立至今，经过多年发展，逐渐成为房产家居互联网领域的佼佼者。
非传统行业的电商模式
房产家居领域的互联网公司仅仅做线上导流是不够的，我们要跟开发商、销售融合在一起，把Offline和Online整个流程融合在一起，将线上客群和线下服务、金融衍生品的链条穿起来形成一个闭环，提供一系列的产品做支撑。
中国信息化周报：首先，请您介绍一下新浪乐居的概况、业务及运营模式。
崔兴龙：2008年，易居中国和新浪合作成立了乐居互联网及电商集团。我们的业务范围涵盖房地产和家居领域。前几年，我们的运营模式主要是靠互联网广告，但是对于房地产和家居领域需要重视线下业务的公司来说，广告模式离营销很远。2010年以后，我们做了更多尝试。
当时，我们开始思索如何去颠覆这个行业。我们认为在O2O领域，依靠营销手段将能有所突破，所以在2011年，乐居联手SOHO中国实现网上销售及代理战略合作，将房子放到网上进行拍卖，包括网上销售和出租，前后做了好几期，每一期都非常成功。
如何和更多的房地产开发商把这条产业链走通？
经过摸索，我们推出了“E金券”，逐步从电商的1.0、2.0、3.0到今天的4.0。其实，乐居已经很接近开发商的营销场景，如果还想往下走，乐居要给购房者提供金融服务，这样整个链条才完整。
中国信息化周报：“E金券”是一款什么样的产品？
崔兴龙：“E金券”是乐居推出的创新电子商务交易产品，购房者通过第三方合法冻结预付金，获取“E金券”，从而获得指定楼盘的购房优惠。我们会 先积累大批有价值的客户，获取他们的需求，再找一些对应的楼盘，根据开发商的销售金额和类型去设置优惠的幅度，我们希望通过开发商的降价举措给大家带来实 际的好处。
中国信息化周报：如今，保险、汽车、度假产品等均被放到互联网上进行销售了，房产及家居领域的发展情况如何？
崔兴龙：汽车行业和房产家居行业的电商模式非常像，都是将线上客户导到线下。但是如果线下没有金融衍生工具，现场没有相应的服务体系，那么产业链条很容易脱节。银行保险类产品是标准化的、小金额的商品，这种产品放到互联网上销售是没有问题的。
买房子是中国人生活中最大的三件事(医疗、教育、房子)之一，我们想要一种安定的状态，房子就显得格外重要。用户仅仅在网上看到信息而不去实地 看房就购买，这种概率很低。房子有几个特点：第一、房子是不能物流的东西，是一个不动产；第二，产品不标准，世界上没有两个一模一样的房子，就算一个小区 户型一样，但是层数、位置和朝向也会不一样，建筑的角度也略有不同，所以房子是一个标准不统一的商品；第三，支付的金额很大，很难完全通过线上解决。
我们的解决方案是：当你有了购房需求，你可以拨打乐居的客服电话，我们会把你从家里、地铁站送到案场，也可以直接去案场找销售人员，我们将提供 各种各样的产品，包括“口袋楼书”、后续的金融服务类产品。这是一个链条式的服务，不可能线上完全能够支付，这也是房产家居领域比其他行业复杂的地方。
房产家居领域的互联网公司仅仅做线上导流是不够的，我们要跟开发商、销售融合在一起，把Offline和Online整个流程融合在一起，将线上客群和线下服务、金融衍生品的链条穿起来形成一个闭环，提供一系列的产品做支撑。
中国信息化周报：乐居作为细分领域的互联网公司，有着什么样的(技术或资源)优势？
崔兴龙：我们最核心的资源就是乐居人积累下来的创新精神，这批员工是乐居真正的财富，大家对产品的创新性有着偏执的追求。真正具有乐居特征的员工总是处于亢奋的状态当中，跟我的类型比较像(笑)。
我们有 百度 、新浪的独家资源，在线下有易居强大的营销团队。另外，乐居的核心优势还包括资源优势、团队优势和理念优势。垂直领域的电子商务跟我 们原来接触的互联网不太一样，像“滴滴打车”、“大众点评”等产品在线下只需要销售团队把广告变现，实现营销导向，但这个模式在我们这个领域行不通，因为 它没有给开发商和网友带来利益，电商平台自然就产生不了效益。
中国信息化周报：您的团队总是处于特别亢奋的状态？
崔兴龙：在互联网公司里，大部分的团队都是如此吧。虽然我是技术出身，但这么多年，我一直在做产品和运营。
互联网企业的竞争力有三个：运营、产品、技术。当我们要对产品进行创新时，产品团队是核心驱动力，日常状态下，运营团队则是核心驱动力。只有运营团队和产品团队能够转的起来，再配备一个强大的技术团队，这种商业模式才能走下去。
我们常常给产品技术团队灌输这样的理念：当你把一个产品做到6分的水平时就要放到市场上，别憋在家里以为能做到8分，那是不可能的。只有经过网 友检验，才有机会改好。我觉得一个产品做到5分的水平就一定要给大家用，在网友使用的过程中我们再根据他们提出的意见不断修改。
我们的团队经常熬夜加班，回去吃完药第二天很早还来，这种状态是持续的。否则，如果我们做的东西很容易被人骂，骂完后也不改，那么网友对我们的 认知度会越来越低，再花多少钱去推也没有用。就像我们在往一个池子注水时发现底是漏的，那么注多少水也储存不下来。工作性质决定了我们需要一个有激情、有 战斗力的团队，但是也不能将员工绷得太紧。
O2O必须打造完整产业链
在各自领域里，我们一直处于下游，只有把产业链各个环节做透，把“入口”做深才有竞争力。我们不希望上游入口被别人抓住，所以要找到一个突围口――移动端。
中国信息化周报：在几天前的中国信息产业经济年会上，您以“如何打造真正的O2O产业链”为主题进行了演讲。在您看来，线上与线下如何才能够更好的结合？
崔兴龙：我曾经说过，垂直领域O2O产业链的上游并不在我们手里。举个例子，网友如果想聊天不会先点开新浪乐居客户端，而是登录微信、微博，购 物大家一定首先想到的是淘宝、京东、1号店等网站。现在，淘宝也在往上游布局， 马云 推出即时通讯软件“来往”的原因也是想抢占“入口”。
在各自领域里，我们一直处于下游，只有把产业链各个环节做透，把“入口”做深才有竞争力。我们不希望上游入口被别人抓住，所以要找到一个突围口――移动端。
其实在2011年我们就开始试水移动互联网，流量起来的也很快，从情况来看，今年重点发力移动端的时机是最好的。今年，我们投入了大量团队和成本。我认为目前各大互联网巨头在移动端的布局还没有完成，乐居推出自己的房产家居类应用还是有机会的。
乐居最开始纯粹是做房产和家居广告，走传统的互联网广告模型，因为有大量的品牌需求，广告业务创造的收入依然很高；2010年左右，我们逐渐往 现有的产业链条里切入，2011年以后，我们就一直在做电子商务。今年开始，我们陆续推出了房产和家居垂直领域的金融产品，逐渐把产业链做实。基本上，我 们的产品布局是这样的。纵向来看，新浪乐居属于房产和家居垂直领域的互联网企业。
中国信息化周报：乐居发力移动端的具体措施有哪些？
崔兴龙：我们要把现有的产品逻辑在移动端进行体现，例如做App产品。不是所有人都在用智能机，如果为那些不使用智能机的用户开发一套App，有着较低的价值，所以我们会提供Web App模式为他们服务。
在移动端，要靠产品说服用户。我们其实就做了两件事情：第一，我们做了Web App和App;第二，我们在移动端做的产品路径远比网页端的短。
移动端的用户相对比较精准，目的性更强。试问，用户使用移动端产品的场景是什么？多是地铁或公交。他们利用的往往是上班和工作的间隙时间，这时用户的烦躁程度较高，容易受打扰，当顾客打开我们的App，我们必须用很短的路径让用户迅速找到他们所需的房源。
除此以外，我们还做了更多的尝试，比如通过跟所有安卓版的发行渠道进行合作来占领“入口”。
中国信息化周报：乐居的互联网金融产品是今年推出的吗？
崔兴龙：是的，已经推出了。我们不太可能做支付宝这类产品，但是我们一定会做房地产垂直领域的金融产品。因为假如某一家银行或保险公司把这个领 域的金融产品做好了，那么乐居只能被动接入，就像现在所有的第三方支付平台基本上都是接支付宝，后者已经把平台的“入口”占领了，想从头去做就很难了。这 并不是由于技术门槛太高，而是用户固有的消费习惯，对金融产品稳定性、安全性的依赖等原因造成的。
中国信息化周报：一个用户从登上乐居网站开始到完成一笔交易，具体流程是怎样的呢？
崔兴龙：一般情况下，当用户看到新浪乐居网站以后，不会直接产生交易，他们看到的是信息。我们会提供各种各样的看房团，组织班车将他们送到案场，搜集他们的购房需求后，再提供相应的房产信息。当他们回到家后，还可以使用移动版的“口袋楼书”或“口袋乐居”。
除了参加看房团，还有一种方式就是打电话，当你拨打乐居的客服电话，我们会记下你对房子的需求，过一段时间会推送信息。无论是哪种购房需求，我们都会有一系列的产品去做支撑。
将线上客流导到线下的方式是以上两种。总体上，我们通过各种渠道将用户带到案场，提供产品，如果用户首付不够或想用原有的房子做抵押，我们才会采用互联网金融服务帮助他们完成房子的购买。
发展“需要持续创新”
五年来，我感受最深的一点就是，如果想从业务模型上去改变一个行业，要靠每天持续不断的创新，这背后是产品、技术、营销领域的变革。
中国信息化周报：您从事房地产家居领域互联网行业五年多的时间里，最深刻的感受是什么？
崔兴龙：从2011年开始，乐居就开始推房地产电商的模型。我们发现，对于这个模型网友的接受度还是很低的，所以我们慢慢推出一些让大家更容易接受的模型，就是“E金券”，这个能给大家带来好处。我们的流程是：买“E金券”――刷卡――签合同――交房款。
目前，房地产电商的几个发展阶段相互交错，家居电商也是如此。房地产家居领域的电商模型不像传统产品那么标准，正在不断调整中。这几年摸索着走过来，我们的路走的还算比较顺畅。
光靠忽悠，对网友来说行不通。在外人看来，卖房子是一件特别土豪的事，不需要互联网的技术和产品，其实不然。表面上大家看到的产品很小，而我们 内部需要做的支撑性的产品很多。比如几十个人的团队在做支付系统，我们每年有巨大的订单量，如果一笔出了问题，用户可能就买不到自己看中的房子，产生的后 果将极其严重。
五年来，我感受最深的一点就是，如果想从业务模型上去改变一个行业，要靠每天持续不断的创新，这背后是产品、技术、营销领域的变革。我们在房地产与家居领域的创新是小步快跑的方式，房地产与家居领域电商模式的迭代周期非常快，不能停止创新，一停就会被很多人超越。
中国信息化周报：此前，您曾说过新浪乐居的团队十分优秀，从团队的搭建和管理方面，您能否给其他管理者一些建议？
崔兴龙：乐居的技术团队最早是33个人，到现在约200人。
乐居这些年在产品技术团队的投入很大，我们的团队里有来自百度、新浪、阿里、蓝标等业内知名企业的员工。我喜欢每个点都做到极致的人，搭配在一起很能出成果。我们的思路是搭行业内各自专业板块里最顶尖的团队。
中国信息化周报：未来，您希望乐居成为一家什么样的企业？
崔兴龙：从产品和技术上来说，我希望乐居是一家为网友带来实际利益的企业。如果不能给网友带来利益，那么乐居今天的收入和市值都是虚无的。
我们希望通过产品、营销、服务为网友带来真正有价值的利益，只有做到这一点，乐居才能更强大，甚至成为行业的领头羊。
中国信息化周报：2012年，马云和王健林打了个赌：到2020年，中国电子商务零售是否占到总零售额的一半，如果达不到，马云要输给王健林1亿元，您更看好哪一方？
崔兴龙：这不是一个真正的赌局。我认为，这个赌局是一个噱头，甚至是一种营销手段。就算大家可以在线上把所有吃穿用品都买了，也得看电影、逛街，万达地产打造的正是体验式的消费场景。在许多城市，万达建的是城市中心甚至是时尚地标。
到2020年，我认为在产品标准化、中小金额支付、信息对称性比较高的领域，电子商务总额一定能达到百分之五十，但是体验式的消费场所不可替代，所以他们的赌局不在一个层面上，只不过创造了一个概念而已。
关于新浪乐居：乐居互联网及电商集团隶属于易居(中国)控股集团(纽交所上市代码NYSE：EJ)，是中国房地产互联网的领军企业。
乐居互联网及电商集团作为纳海量流量与精准数据、融专业运营与整合服务为一体的网络传媒，拥有新浪乐居、百度乐居和微房产三大强势互联网平台和 中 国首家房产电商平台，通过提供新房、二手房、旅游地产和商业地产四大专业领域的资讯信息、线上线下互动和网络营销等服务，全面满足中国99.9%互联网用 户的购房需求，同时也是中国房地产企业的首选互联网媒体。
乐居最新推出的金融产品“乐居贷”是中信银行和易居中国联手打造推出的房产抵押综合授信形式的金融服务，消费者可以用住房抵押向中信银行申请综 合授信，中信银行可给予抵押房屋价值70%的基础额度，视客户情况再给予抵押房屋价值的20%的附加贷款。贷款期限最长可达30年，用于满足个人及家庭购 房、购车、装修、留学、旅游、家居消费、婚庆等各项大宗生活消费需求。
人物简介：2004年，赴美就职于google，主要负责跨语搜索和PIM业务；
2005年，以MDA和跨语言搜索获得美国硅谷“十大青年科技先锋奖”，是唯一华裔获奖者；
2006年，应于干先生邀请回国创业，加入XPLUS公司做电子杂志和数字报纸，任CTO职务，负责产品及研发业务；
2008年初加入新浪乐居，是2009年乐居上市的早期核心成员；后任乐居互联网集团CTO，易居中国技术副总裁，负责集团产品、技术研发，移动平台的搭建、运营以及所有创新业务。