敦煌网：微经济的力量掘金外贸新蓝海

在过去的五年里，王树彤不厌其烦地向外界回答解释这样一个问题：这个市场已经有阿里巴巴、慧聪等巨头了，还容得下敦煌网吗？解决了这个问题的王树彤又要面对第二个问题：当资金、规模实力比敦煌网大很多的电子商务巨头也在效仿敦煌网模式的时候，你将如何与之竞争？　　微经济的力量　　“基本上没有人说我能成功。” 也许是创业初期已经遭受了太多的质疑，王树彤的口气已经轻描淡写。当2004年王树彤写下敦煌网的定位——整合了供应链服务的在线B2B电子商务平台，就再也没有在上面修改过一个字。她认为这个定位不同于信息交易为主的传统B2B模式。　　传统B2B是在平台上展示供求信息，交易在线下完成，且面向大中型供应商为主，而敦煌网上的供应商是以国内的小企业为主，买家是海外中小采购商和个人，整个交易都可以在敦煌网上一站式完成。同时，传统的B2B电子商务网站普遍是向国内的
卖家收取会员费，敦煌网则是在交易成功的基础上、根据不同行业的特性向海外买家收取不同比例的服务佣金，一般是在7%左右的比例。　　正是这个看起来很简单的商业模式，却成为敦煌网创造高速成长的最关键因素。它是基于什么判断这个商业模式一定会取得成功呢？　　位于美国加州的迈克经营着三家零售门店和一家网店，他往常联系的供货商为其提供来自中国的商品，然而他仍然通过Google查询新的货源，因为供货商那边提供的商品选择太有限，与竞争对手的产品没有差异化，采购周期又长，由于中间环节多，价格也贵。他更不能像那些实力雄厚的大商家，在中国设采购办公室。他也许会找到阿里巴巴上的一些中国供应商，但他一旦转到线下同供应商谈合作的时候，面临的一个最大问题是，他无法信任电话那头的供应商，甚至语言上也很难进行深入沟通。　　目前，全球像迈克这样的小型企业主已经构成一股庞大的“微经济力量”，这些主要从事零售和服务业务的“微企业群体”，正跳开传统漫长的跨境贸易链条，借助互联网的力量，直接参与到国际贸易采购的大潮之中。敦煌网认为离散的采购“长尾市场”对于一站式的在线交易平台是一个机会，因为越小宗的企业间交易越容易事先在线采购。　　听起来很美，但要实现长尾的聚焦却并不容易。如何找到那些分散在全球各地的微小的的采购商？如何说服中国的采购商加入进来？最关键的问题是：如何实现两者之间的对接？[page]　　整合发挥协同效应　　“我们有一个国际化的团队。”当王树彤说这话的时候，一个白皮肤、金色头发的白人小伙子正从敦煌网的会议室外走过。目前，敦煌网300多名员工当中，有将近10%是外籍员工，主要是来自英国、美国、西班牙、加拿大等欧美国家。在这个“混搭”色彩很浓的企业中，既有来自传统国际贸易行业的专业人员，也有对电子商务了解深刻的团队。 “他们对于自己国家的客户情况了解更深刻，能够针对专业级客户群体去做营销。”王树彤说。　　即使有了国际化的团队，但为了让交易场真正滚动起来，敦煌网下了很多的笨功夫：敦煌网的员工长期驻扎在长三角、珠三角这些制造业聚集地，穿梭在一家家供应商之间，说服他们将自己的产品信息放到敦煌网上。而王树彤更是充分利用自己在中小企业协会的人脉资源，寻找那些潜在的海外买家资源。在一段时间之内，敦煌网甚至自己扮演起B2C平台的角色：自己拿订单，自己进货，然后把货卖给海外买家。　　但很快，敦煌网就摸索出一些更有效的营销方式：既然有超过200万海外零售商通过eBay进行在线交易，为什么不首先将这些零售商吸纳为敦煌网的采购方呢？于是，敦煌网很快与eBay 结成了战略合作伙伴，通过在eBay上做推广，促进eBay的海外卖家到敦煌网上去进货。除此之外，敦煌网还花费了大量资金，精心设计各种关键词，在Google上进行搜索引擎推广。这些推广方式针对的客户群体目的性都非常强， 而且清晰可见，很快就为敦煌网海外买家群体的扩大拓宽了局面。　　找到了买家和卖家之后，敦煌网发挥平台的整合力量，聚集支付、物流、语言翻译等跨国贸易相关环节的服务提供商，将双方实现对接。今年8月份，敦煌网的交易系统与物流界的巨头UPS（美国联合包裹运送服务公司）实现了后台数据整合，敦煌网卖家可以在网上直接提交运输要求，要求UPS取货，并全程追踪货物运输情况。目前，包括Paypal、GlobalCollect、EMS 、DHL、FEDEX在内的企业都与敦煌网结成了战略合作伙伴关系。对于这些第三方服务提供商而言，在这个平台上所积累的订单量不容小觑。这些国外的物流机构和支付机构已经将敦煌网视为其开拓
中国市场的重要角色。　　长尾效应已经逐渐显现，一个突出的表现是：当敦煌网将零散的长尾上的订单聚集起来，也获得了与服务提供商议价的能力，从而节省了交易成本。比如，根据敦煌网的粗略估计，与UPS的合作会为卖家的境外贸易节省5天时间，而通过诸多订单的拼箱，在敦煌网上交易选择UPS的价格最低达2折。显然，这是单个微型企业所不具备的议价能力。[page]　　精细运营抬高门槛　　在经历了跌宕起伏的外界质疑的波澜之后，敦煌网的商业模式逐步得到了业界的认可：今年2月份，慧聪国际改变了原有的收取会员费模式，开始按照交易额收费。在5月份，阿里巴巴推出了小额外贸在线交易平台，按照成交额付费。以信息服务为核心走向在线交易服务已经成为行业的大趋势，敦煌网已经不需要再回答商业模式正确与否的问题了。然而，当这条路上的竞争对手越来越多的时候，敦煌网的竞争门槛又在哪里？　　对于敦煌网而言，它的竞争门槛更多的来自一点一滴的“啃硬骨头”所积累下来的功夫。跨国在线交易模式听起来简单，实际运营起来其复杂程度难以想象。而这也是过去阿里巴巴等B2B平台迟迟未涉及在线交易的原因之一。根据王树彤的描述，在过去5年里她投入资金、精力最大的就是平台的搭建与交易流程的改进工作。由于敦煌网模式的交易流程有几千个环节，这些环节需要无缝对接，又涉及到跨国语言翻译、支付、物流等许多外部合作伙伴的高度协同，一个环节出现问题就会导致客户放弃交易，从而影响客户体验。　　在购物流程设计上，敦煌网几乎每一天都在“织补漏斗”，观察是否依然有改进的空间。一个细节是：由于涉及到真实的在线交易，买家却难以实地看到商品。为了解决这个问题，敦煌网特意为供应商设计了一套详细的产品描述模板，包括图片、质地、规格、长宽高，毛重以及批量价格等指标，以方便买家了解信息以及提高供应商的上货效率。这样一些细微的环节，却是敦煌网在长达4年的实践中慢慢琢磨出来的。在这之前，国内并没有相应的模式可以借鉴，一切都需要敦煌网在实践中不断去磨合。　　这种精细化运营经验正是敦煌网所树立的最大的门槛。对于那些后来者来说，他们目前所做的更是粗放性的尝试，离真正成熟的在线交易平台还有很远的距离。　　但让王树彤感到欣喜的事实是：几乎每一个细微的运营上的不断改进，都在为敦煌网带来了回报，当平台上的用户基础不断扩大，几千个环节的协同效应真正发挥起来之后，带来的是螺旋式的成长速度。2008年，经历了4年的运营之后，敦煌网的交易量约为2亿美元，基本实现了收支平衡，而仅仅半年之后的2009年上半年，敦煌网上的交易额突然增加到近10亿美元，在线交易强大的整合能力和协同性已经彰显出它的效应。　　根据敦煌网2008年的统计，当时这个平台上已经聚集了来自全球230个国家的 210万买家，其中注册买家年增长率为 674%，活跃买家的年增长率为983%，在交易额、订单数、商品种类上每年都有6到10倍的增长。　　在理想的状态下，平台上积累的数据越多，就越能支持平台做出一些精确的判断。比如：哪个国家的买家最活跃？地区与地区之间在产品喜好度上有什么不同？在不同的时间段，热销产品发生了什么变化？经历了一段时间的经验值的积累，平台就能够分析出这些数据背后的市场变化，甚至以此推测新的市场趋势。这一方面意味着平台可以针对不同的消费群体进行定制化的营销推广，提供诸如市场预测等增值服务，从而建立快速反应的“客户体验改进机制”。　　另一个数据驱动增长表现在诚信体系的建立方面。在电子商务跨国交易中，最让采购商和供应商、平台三方感到头痛的问题是诚信问题，这已经成为横亘在中国外贸行业走向海外的一大鸿沟。2008年敦煌网逐渐摸索出一套诚信机制：供货商在平台上所有行为都会被记录下来，商品描述是否真实、回复询盘是否及时、交易发生时候如何兑现、交易过程中服务能力、产品质量、客户评价等等，这些数据汇聚在一起，成为描绘供应商服务能力、专业能力的真实画像，反映到敦煌网平台上是越诚信的供货商得到的推广机会和
曝光度越高。而那些不诚信的供货商则生意机会越来越少，甚至有可能被剔除出交易平台。　　不过，王树彤认为，敦煌网在如何驾驭这些数据上的技能还需要不断改进。最重要的建立惯性的内部机制，能够做到持续性的收集、分析客户数据。而这也是敦煌网接下来的工作重心之一。■(本文来源：IT经理世界 作者：匡冬芳)