一月攻略：留住你的员工

一月份，意味着春天的脚步日益临近，但对于很多企业的管理者来说，却是一个灰色的月份，他们有时并不能看到新年新气象——很多核心员工跳槽的心开始蠢蠢欲动。据智联招聘网的统计，每年的岁末年初都是跳槽的高发季节。　　所以，对于企业的老板来说，在一月这个特殊的月份，最重要的工作不是去做一年的规划，而是如何留住那些核心员工。因为无论怎样的战略或者规划，都是需要有能力的人去执行。没有人，再好的战略都是空中楼阁。　　策划/本刊编辑部　　综述篇：　　一月攻略——留住你的员工　　案例篇：　　联邦快递：最佳雇主的秘密　　操作篇：　　老板们的“杀手锏”　　专家篇：　　好的管理者让员工留下　　一月攻略——留住你的员工　　每年的岁末年初都是跳槽的高发季节，留下他们？还是失去他们？　　文/本刊记者 苏庆华　　“经过慎重的考虑，我决定辞职，我找到另外一个机会，我接受了另外一份工作，我们能谈谈吗？”这是王杰在新年第一天给公司老总发的一封邮件。　　王杰的老总收到这份邮件后感觉非常惊讶，因为王杰是公司的销售骨干，上一年的销售冠军，对于公司来说属于“至关重要”的角色，而他却在这时选择辞职。　　进入一月份，意味着春天的脚步日益临近，而对于很多员工来说，跳槽的心也开始蠢蠢欲动。据智联招聘网的统计，每年的岁末年初都是跳槽的高发季节。　　核心员工是企业关键的资产，能帮助企业可持续性发展，但留住人才却成为企业的一个难题。据一份名为“
中国市场企业如何留住人才”报告显示，中国企业核心员工的流失率已经从10年前的4%上升到目前的21%。这些像王杰一样的核心员工对公司的成功和稳定功不可没，那么，企业经营者们如何才能避免失去他们呢？　　跳槽的季节　　在一份由智联招聘网和腾讯网在2008年1月份所做的调查中，一共有近15000人参加，调查的主题是“春天来了，你那‘跳槽’的种子发芽了没有？”　　在调查中，选择“已经铁定心要跳了，正在运作中”的有19% ，这部分人正在骑驴找马；选择“蠢蠢欲动，已经萌生了跳槽的想法”的有37%，这部分人已经春心萌动，跳槽的种子正在发芽；而选择“还在犹豫中”的有24% ，他们觉得跳还是不跳这是个问题，这部分人犹豫也许是因为对现在的工作有些不满但还没遇到新的机会，所以举旗不定，但也属于已经种下了跳槽的种子。这三项加起来的比例竟然高达惊人的80%。　　形成对比的是，对现在的工作很满意而明确不跳的只有12%。也就是在参加调查的近15000人当中，对现在工作表示满意不想跳槽的只有1800人。看来，一月份确实是跳槽的高发季节。虽然大部分人都希望得到一份稳定的工作，可为什么还是有那么多人想跳槽？　　一份对1350名美国企业员工的研究揭示出如下规律：超过70%的核心员工认为他们对公司负有责任，但只有32%的人认为公司真正关心他们。而薪酬的满意度还不到30%。　　核心员工对公司的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和公司所经历的一系列变革甚至动荡的威胁。与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对公司的承诺方面是一个更加主导的因素。除此之外，核心员工对所承担的工作缺乏兴趣、对管理方式不满、对企业的目标缺乏认同、缺乏个人成就感也成为他们选择在拿到年终奖金后选择离开的主要原因。　　由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。因此，对于公司的生存与发展而言，重要的是不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。　　也许有人认为，这些对公司成功来说举足轻重的忠心耿耿的优秀人才，很容易被他人所取代。是的，你甚至还可能以更低的薪酬找到别人来代替他们。我们经常听到这样的说法，尤其是高失业率的时候，很多优秀人才都在寻找工作机会。但是，通常说这种话的经理，他们都没有对人员更换的真正代价进行仔细估算。大多数专家都认为，替代某一关键员工的代价是那位员工一年工资的5倍之多。替代“白金”员工(技能卓越的专业人才)的代价是他们全年工资的10倍之多。　　什么让员工留下来？　　对于大部分企业经营者来说，他们已经花费了很多精力、时间和金钱在销售、财务、战略上。但是，最明显的也往往是最容易被忽略的，他们却有没有问过员工，是什么让员工继续留在公司，或者是什么让其离开公司？　　在许多企业中，许多领导者直到和员工进行离职谈话的时候才注意到问题的严重性，为什么在更早的时候却忽略了呢？如果他们能早一些和这些核心员工进行谈话，情况就会大不相同。　　作为公司的领导者，应该首先让员工感到公司对他的“关注”。这种“关注”既是对于员工个人事业发展、福利待遇等方面的关心，也包括根据日常的接触，有效判断出员工是否有跳槽倾向。　　那么怎样判断一个员工是否有跳槽倾向呢？这应该是从日常的交流中感觉到的，比如一个员工跟你说某家同行业公司同样职位的员工有什么样的薪水、福利待遇的时候，你就要小心了，他已经在比较了，这就可能暗含着他对自己的待遇水平有一些不满意。　　如果不和员工进行接触，那么老板只能猜测员工想要什么，也许年终分红会让他们高兴，但是，如果一些核心员工希望有机会学习一些新的东西，或者获得一些小小的权力，那么没有询问的后果就可能会很严重。询问有着不小的正面作用，它会让被询问对象觉得自己是有价值的。很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。换句话说，询问本身就是一种留住员工的策略。　　AC尼尔森每年会对全球员工进行满意度方面的调查问卷，这个问卷包含12个方面的内容，比如是否为现在的工作感到自豪，认为公司员工对领导的工作是否支持，公司客户是否满意本公司的服务和质量，认为公司的绩效体系是否完整公平等。从实践来看，这种询问也起到了积极的效果。　　留人更要留心　　从著名的“8020”效应中我们得知，在企业中，往往是20%的人才创造了80%的效益。毫无疑问，这20%的人才算得上是企业的核心员工。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80%效益的核心员工，更是成为企业竞争的灵魂。换句话说，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心员工。　　留下核心员工的方法有很多种，除了支付有竞争力的个性化薪酬和开展客观公正的绩效考核外，通过用情感提高核心员工的忠诚度才是在岁末年初留下他们更重要的法宝。　　人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的孩子一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报。一方面，企业要关心核心员工的健康状况。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期下来健康状况就会受到威胁。另一方面，企业要关心核心员工的家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。[page]　　企业要提高核心员工的忠诚度，培养和谐宽松的人文环境也很重要。首先，组织要提高管理手段的亲和力，也就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往增强凝聚力。比如管理者要真心与核心员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心员工之间的过激竞争。适度竞争的存在很有必要，但要控制好竞争度，防止核心员工之间形成内耗，给企业造成损失；第三，要倡导核心员工之间的尊敬、团结与协作。因此，企业要做好核心员工的凝聚、管理和协调工作，倡导人与人之间的尊敬、团结与协作，训练核心员工的协同合作能力，培育和谐宽松的人文环境。　　其实，留住核心员工的机会就在管理者的身边，注意他们，倾听他们，感谢他们，爱护他们，否则，你将失去他们。　　联邦快递：最佳雇主的秘密　　将员工视为资产还是成本，这是企业能否真正尊重员工的关键　　文/本刊记者 苏庆华　　在2008年联邦快递得到“中国最佳雇主”奖时，上台领奖的嘉宾除了老总外，还有一名一线员工和人力资源总监，而在此之前联邦快递已经数次获得这个奖项。在联邦快递看来，只有真正地尊重员工，让员工去真正了解他们的雇主服务，才能成为一个名副其实的最佳雇主。　　而“最佳雇主”的另一个表现就是：在中国大陆，联邦快递75%的经理或者高级经理都是从内部晋升的，中国区乃至亚太区的许多高官最早都是联邦快递的机坪操作员、销售员或者递送员。与之对应的是，联邦快递的员工离职率非常低，在其他公司还在为如何挽留核心员工而头痛时，联邦快递早已经形成一整套完整的员工培训和晋升体系，让员工伴随着企业不断成长。　　2500美元的奖学金　　虽然中国物流人才紧缺，现实教育、培训不能满足实际需要，而且随着业务的扩展，联邦快递在未来的几年里，每年员工队伍将以20%的速度增长，此对人才的需求自然也将不断增长，而如何留住人才，也显得异常重要。　　而要留住人才，就要让他看到自己拥有一个广阔的发展空间。这不仅仅是高工资、好福利就能等同的，给予员工在工作上、学习上更多的机会进步，让他们适应整个行业的快速变化。　　为此，联邦快递为它的全体员工设计了一系列培训计划，让每个员工都有一个“终身学习的环境”。在联邦快递，每个员工每年都可以获得2500美元的奖学金，员工可充分运用这笔奖学金来挑选相关培训。　　所有的递送员和客户服务代理人员要接受一年一次的“在线式”测试以更新知识并适应变化的脚步。所有客户联络员工在他们接到第一个客户电话之前都要接受6个星期的强化训练。　　而对于经理和高层，联邦快递会推选有培养前途的经理在数个月内到公司不同的部门实习，以便更全面地了解公司的业务，为今后在公司担任更重要的角色作准备。每一位经理人员在加入联邦快递的三个月内，必须参加公司内部的为期五天的“MAPS”培训，以帮助经理人员理解和认同公司的内部管理体制。在加入联邦快递的六个月内，必须参加公司内部的针对不同阶层管理人员而制定的为期五天的管理培训课程。此外，公司也会经常组织一些其他管理培训或和公司战略发展有关部门的“WORKSHOP”，让公司的管理层及时更新管理理念和了解公司的发展动态。　　而当有新的岗位
空缺时，公司也总是优先考虑内部员工。联邦快递会定期拿出一定数量的领导岗位在公司内部公开招聘，凡具有竞争实力的员工均可通过公开招聘上岗。联邦快递中国区总裁陈嘉良对《当代经理人》表示：“联邦快递的许多员工都在公司内工作了很多年，其中大多数都为公司服务了五年以上。公司有非常清晰的内部提升政策，在中国大陆，75%的经理或者高级经理都是从内部晋升的。”　　特殊的“法庭”　　联邦快递最引以为豪的就是“以人为本”的企业文化，从各个方面充分考虑员工的需求，时刻把员工的利益放在首位，努力为员工创造一个宽松、民主、和谐的沟通与交流氛围，使每一个员工能开开心心地工作，保持愉快的心情，也才能更好地服务于顾客。　　在联邦快递，员工可以根据自己的兴趣申请公司内部部门间调职或改变工作城市，他们可以求助于公司的“保证公平待遇程序”，解决认为自己受到不公平待遇的问题。如果员工觉得受到不公平对待，可以向上一级领导举报，更可以越级举报，各级都要在7天之内进行评判。　　陈嘉良告诉《当代经理人》：“我们每年从内部都要由员工对管理者进行工作评价，而且还在内部设立了特殊‘法庭’，如果员工感觉到自己的主管对于自己的管理或者处理决定有
意见，那么他就可以向公司的更高管理层提起‘复议申请’，更高层的管理者将组成特别‘法庭’，为员工提供仲裁，如果员工仲裁结果还是不满意，可以继续往上提起‘申诉’，这样能够充分保障员工的话语权。　　投资员工　　自从2000年成立中国区公司以来，在不到十年的时间里，联邦快递已经从当初只有十几名管理者、三百多名员工，发展到如今的数百多名管理者、近五千名员工，而且90%以上都是本地员工。　　这种变化折射出的是联邦快递的人才战略，按照联邦快递的理解，是否愿意在员工身上投资，最关键就是将员工视为公司的资产还是成本？如果将员工定位于成本，那么经济不好的时候必定要压缩成本。联邦快递中国区的管理层都认为员工是公司的资产，投资是可以升值的。这种投资是多方面的，不仅体现在薪水和福利上，还体现在沟通、培训、为员工提供发展机会上。　　联邦快递从成立之初就启用了独特的P-S-P管理理念。所谓PSP即“员工(People)、服务(Service)、利润(Profit)”。这种理念的内涵是：如果公司对员工多一点关心，为员工的发展和成长提供条件和平台，那么，员工一定会开开心心为客户提供更好的服务，这种服务可以使公司获得更大利益，公司将获得更快的发展，公司就会赚更多的钱。　　现在这种独特的投资理念已经得到了回报，联邦快递培养出的经理人往往是同行中的“意中人”，经常会出现双倍薪水挖角的事情，但是联邦快递的员工队伍却一直十分稳定，离职率很低。　　陈嘉良表示：“公司关心员工，给员工很高的利润和发展空间，员工反过来会热爱公司、有责任感，为客户提供专业的服务，借此确保公司可以获得更多的利润和业务，这样便形成一个良性的互动。”也正是这样一个坚实的人才理念，为联邦快递在中国发展提供了坚实的基础。　　老板们的“杀手锏”　　老板的哪些风格能够激发员工忠诚、并让他们甘心留下？　　文/贝弗利·凯、沙伦·乔丹-埃文斯　　萨拉托加研究所的研究表明，员工满意度的50%取决于员工和他的老板的关系。这是因为，老板的风格在很大程度上对挽留人才有重要的影响，那么老板的哪些风格能够激发员工忠诚、并让他们甘心留下呢？以下的策略是那些以保留人才为本的老板们的“杀手锏”，因为他们知道只有那些核心员工才能使公司取得飞跃发展。　　1、机会——完成夙愿　　努力回想一下，员工要求你采取一些措施，你要把他的请求列在了你每天“任务”清单里——并马上采取行动。　　2、职业——一场关于未来的开诚布公的
对话[page]　　向员工提供职业谈话。如果可能的话，安排在安静、私密的地方，尝试下面的一些或全部问题来真正了解员工的内心世界。　　你最喜欢目前工作的哪部分？　　你最不喜欢的又是哪部分？　　你的哪些聪明才智是我们还没用到的？　　你希望自己将来从事什么不同的工作？　　3、尊严——在会议上代表公司的荣誉　　给你的员工尊严——给他们机会参加外面的会议或系列研讨会。　　4、充实——职业发展的机会　　允许员工从一系的将来的项目、作业和任务中做出自己的选择，来充实他的工作。　　5、家庭——对你员工的家庭予以肯定　　给员工一张预付电话卡给家里或朋友打电话。或者允许员工请一定数量的假期或小时休假去参加孩子的学校活动或体育活动。或者问你的员工他打算怎样为“家庭”争光。　　6、目标——讨论你的员工下一步的行动　　和员工一起头脑风暴寻找其他职业选择。帮你的员工平衡自己的选择来实现自己的目标。　　7、性情古怪——忍受关键人才的“精灵古怪”　　这做起来可能很难。询问那些你从来没有正眼看过的员工、和你最大相径庭的员工，让他们直截了当地告诉你，你该怎么做才能和他们更好地合作。仔细倾听，然后，切实采取行动改变自己的一些举止行为。　　8、乐趣——独特的快乐“红包”　　给员工娱乐的空间。向员工提供一系列低成本的娱乐选项让他们选择，比如某天下午放假去看电影等。　　9、数据——三个愿望　　想一下哪位核心员工是你不想失去的，计算一下找人替代这位员工的代价，列出每项费用，包括软件和硬件，所有你能想到的。现在再来计算一下给那位员工提供继续留在公司动力所需要的代价，把两组数据进行比较。考虑除金钱外对员工的激励，把清单建立在你对那位员工了解的情况上，选出三个你最愿提供的选项，然后找时间与他谈话。　　10、质疑——规章制度　　允许员工打破规章制度，鼓励他们改变(或打破)现状，然后，当员工提出他要求的时候，开明坦率，尽你所能对规章制度做出改变。表现给他们看，你会对规章制度提出质疑的。　　11、奖赏——肯定比金钱更重要　　让员工写下几种他们希望得到奖赏的方式。　　12、空间——让你的员工在工作的时候感觉像在家里一样　　向你员工提供到附近超市大肆购物的机会，让他们购买办公用品，来使他的办公室空间变得个性化：办公室、交通工具、工作站或小隔板。　　13、了解——减负的机会　　给员工一年12次机会，每月一次，让员工花20分钟时间和你谈一谈，谈什么都可以。你的任务是理解他们，所以只要倾听就可以了。　　14、价值观——对员工的价值观予以肯定　　在轻松的时候试着问你员工下面的问题：是什么让工作的一天变得美好？回首过去，令你最满意的是什么？成功对你来说意味着什么？　　15、授权——起步的机会，只有一次　　给员工机会去指挥一个项目，把公众的目光都集中到他们的身上。充分的授权，只是在必要的时候提供指导。当项目完工的时候，你的员工从中学到了什么？你又从中学到了什么？　　(以上内容节选自《26个策略留住核心员工》一书，作者贝弗利·凯(Beverly Kaye)、沙伦·乔丹-埃文斯(Sharon Jordan-Evans))