当初在互联网时代，雷军和他的小米绝对可以说是“Party Queen”，而雷军那句“站在风口上，猪都能飞起来”不知道激励了多少立志互联网事业的年轻人投身到创业的大潮中。而小米到底是怎样做到了现在拥有的影响力?恐怕就单单一个”粉丝经济“是不足够来概括小米全部，现在在公开媒体上，对于小米的分析文章有很多，但是今天我们却收到了一位热心读者的一篇解析小米的文章，在这片文章有一些好玩有料的观点就拿出来和大家分享。
在近期，笔者有幸去参加了一次“解密小米”的培训，而这次培训是有关于互联网思维的一次系统梳理和解析，同时这次培训也是一次突破定势思维(think out of the box)的机会，通过这次培训启发了笔者对于传统行业如何实现互联网转型的思考。
1.“毁三观”：传统行业的优势也是其劣势
传统的商业价值观，在互联网企业可能不再适用，更有可能背道而驰。“工业经济”时代的优势定义了“互联网经济”时代的劣势，即，工业经济时代的商业规范将成为阻碍互联网时代企业成功的桎梏，企业家在传统商业世界里的成功经验，将成为其在互联网时代进步、创新的绊脚石。
因此，传统企业要实现互联网转型，就要“毁掉传统商业的三观”，忘记传统的商业哲学和实践方式，将过往经验“清零”(即雷军的“空杯”心态)，学习和拥抱互联网时代的商业价值观。
尽管互联网时代的商业模式和规则还未定型，还有不确定性，但可以肯定的是，这是一个完全不一样的商业世界，这个不一样的商业世界需要不一样的商业思维。
2.“我们做的不是手机”：小米互联网思维的出发点和本质
小米被树立为用互联网思维颠覆传统行业的典范，对小米的解读越来越多(各种“诀”，各种“点”)，也越来越“玄妙”。但从本质上来看，小米互联网思维的本质和出发点是，颠覆手机，不再以做手机的思维做手机，正如苹果颠覆手机行业、特斯拉颠覆汽车行业。
在小米创始人之一王川的演讲中，他多次提到，小米从一开始就不认为自己是在做手机，而是在做移动电脑，传统手机的通信功能只是小米手机众多功能模块之一，所以从产品的设计、销售、营销到盈利模式就都与传统手机生产商完全不同。
小米做智能电视也是如此，小米认为自己做的不是电视，而是在做电脑，电视功能在小米电视中只是功能模块之一，其他模块还包括应用市场、社交、购物等。
3.产品经理思维：实践互联网思维的核心途径
现在对互联网思维讨论很多，但多集中在思想层面，对实践层面(互联网思想如何落地)——产品经理思维，还未引起足够的重视。
产品经理思维，就是如何准确找出用户的核心需求(“痛点”)，迅速做出最能满足痛点需求的产品(“最简单优雅的解”/“专注和快”)，并给用户带来超预期的使用体验(“尖叫点”/“极致和口碑”)。
产品经理，不是一个职务，而是公司的导航系统和引擎系统，是产品的发源地和迭代创新的驱动力。
传统企业与互联网企业在实践层面的主要差异在产品经理思维上体现得淋漓尽致。传统企业中，决策自上而下，产品经理是被动的执行角色，产品体现的是公司上层的意志，产品满足的是公司上层的需求。由此，就先有产品，后有市场，用户只能被动选择买或者不买。产品经理扮演的是两头受压的“夹心层”角色。
互联网企业正好相反，管理更加扁平，产品经理的角色更为主动：直接面对和服务用户，先与用户交互，后做出产品决策，产品反应的是真实的用户需求，是先有市场后有产品，而且还能根据用户的参与和反馈衍生出更多的产品和更大的市场。
4.羊毛出在“猪”身上：互联网思维下的盈利模式
互联网思维下，企业的盈利来源不限于产品本身，更可能来源于主要产品的配套产品或服务，或者衍生的新产品或服务。更有甚者，主要产品不赚钱甚至亏钱，盈利主要来源于配套产品或服务。
以小米为例，其硬件几乎不赚钱，盈利主要靠配件和软件。小米手机的价格基本只能覆盖成本，一些推广机型甚至亏本，但手机配件(如贴膜、移动电源)和付费软件的利润十分惊人(据称，小米付费软件部门去年人均创利1500万元)。小米电视同样如此，电视机和配套高品质音响设备，价格仅4999元，硬件本身完全不产生利润，利润都来自于电视的付费内容和服务。
这一模式，被戏称为吃“软”饭，是以硬件的低价格为诱饵，快速吸引大量用户，在海量用户的基础上，靠挖掘痛点需求提供增值服务盈利，并以极致的用户体验保证用户忠诚度。
传统企业追求产品的利润率，盈利几乎仅限于产品本身，要实现转型，就需要找到自己出羊毛的“猪”。
5.不与“硬广”交朋友：互联网思维下的营销策略
互联网思维下的营销，是粉丝营销，是基于新媒体(微博、微信、论坛)的社会化/社交化营销。企业首先定位产品的目标用户(“族群”/“粉丝”)，针对目标用户特征营造文化认同感(例如小米的“为发烧而生”)，然后配合产品的推出节奏在新媒体上进行营销(例如小米的“150克的青春”)。
在营销内容上，以“软”内容和事件营销为主(例如主题故事、热门话题)，甚至通篇都对产品只字不提，而是“曲线救国”——让品牌形象、文化或关联的事、人或物留下印象，或引起情感共鸣。营销的渠道上，避开传统媒体(电视、电台、报刊)，选择更有针对性和时效性的社交媒体。营销方式上，一反传统媒体“伟光正(伟大、光辉、正面)”的僵硬模式，追求“讲人话、别端着、非官方”(自然、真诚、幽默、诙谐、卖萌)，有时还会故意留下“破绽”，制造话题，并且会因势利导、化解危机(例如京东的“西红柿事件”、阿里巴巴的“内裤事件”)。
社会化营销更易于接近受众，用户更有参与感和认同感，常常能获得病毒式的传播(形成“爆点”)，无论成本还是效果，都远优于传统的营销方式。
6.小米“不愿说的秘密”：关于KPI、管理、营销
通过这次培训，也发现媒体报道或小米自我宣传的一些内容与实际情况有出入，主要是关于KPI、管理和营销。关于这三个方面，见诸媒体的报道，一直认为小米是“零PKI、无管理、零营销”，小米也常常以此自我标榜，但观察到的实际情况是：
关于KPI，小米客服部门主管在现场分享说，小米确实没有正式的KPI，但公司对员工仍有各种考核指标，而且这种考核指标给员工带来的压力不亚于KPI(其原话是“没有KPI的KPI更可怕”)。我们在参观小米的时候，也发现办公区域都有签到打卡机，各个客服组前都有大屏幕显示各种指标和完成进度。因此，小米没有KPI，并不意味着没有考核，是变相的KPI。
关于管理，小米并非完全没有层级，只是将传统企业的多层级缩减为“分管高--部门负责人--基层员工”三个层级，日常管理也是按照层级自上而下进行管理(并非自主管理)。因此，小米的管理，并非“无管理”，而是更扁平化管理。
关于营销，媒体宣称小米“零营销”，小米自我宣传“产品是最好的营销”，但是通过金错刀的培训内容和与小米员工代表交流，发现实际情况正好相反——小米恰恰是“重营销”，只是这些营销主要依靠新媒体而已。从实际情况来看，小米的媒体曝光率，绝非不通过营销就能达到的。从人员投入来看，小米的营销团队接近50人(其中新浪微博27人、微信10人、QQ6人、策划4人)，这还不包括外包的顾问、策划和服务团队。因此，小米的营销，应该是“轻传统媒体营销、重新媒体营销”。
究其原因，一方面是媒体的误读(或过度解读)，另一方面也可能是小米为了“营销”企业形象有意而为之。
不可否认，小米确实是国内实践互联网思维的模范，但不能因此而过度解读甚至神化小米的各种“模式”。互联网经济还在路上，楷模固然值得学习，但下结论为时尚早。