问：要数中国创业型一号产品经理，应该是周鸿祎了吧。
周鸿祎：真不敢当。我最近也很困惑，三观也被颠倒了。过去我们谈什么都先谈产品，你要先根据用户需求做产品，在体验上做到极致，在产品体验基础之上才能谈情感认同或身份认同，才能到情怀，对吧？但最近很多人，人家先做营销，先做情感认同，完全倒过来了，粉丝就是产品，给用户什么产品反而不重要了。包括最近罗胖卖月饼，我就琢磨这是一次性的呢还是可持续的呢？比如锤子手机，第一次做产品有很多缺点，当把用户期望吊到很高以后，这些缺点靠情怀能克服吗？
问：今天互联网公司动不动就要做“开放平台”，你怎么看？
周鸿祎：很多时候经常是当局者迷，旁观者清。扩张是企业家本能，但你扪心自问三个问题：你要满足用户的需求是不是对的？还能不能深入挖掘？能否对用户形成极强的粘性？前两天我看了篇讲乐高复兴的文章，看完蛮受感慨，乐高亏损时曾干了好多事，拍电影什么的，后来又重新回到积木主业上，反而做好了，所以说还是要把握好核心。
这种错误特别容易犯，包括我们自己有时也违背。公司小的时候，你没多大诉求，要想活下去，只能考虑用户，企业大了以后，就算做点不讨好用户的事，用户不也得忍受吗？或者想一些乱七八糟、多样化的东西，短期内带不给用户什么利益，没有真正创造价值。从这点讲张小龙真是很优秀的，小龙如果是个打工心态，老板任何指示都应该贯彻，那今天微信就没法用了，腾讯恨不得一百个部门都要在微信里占据重要位置。但张小龙担当了卫道士的角色，我觉得这点是最可贵的。
问：成为一名好的产品经理，最重要一点是什么？
周鸿祎：同理心，将心比心，同理心是最重要的。如果一个产品完全用户说了算，有时会被用户领歪的。另外很多用户不知道自己要什么。乔布斯说他反对焦点小组，很多人就误以为乔布斯瞧不起用户，不做任何用户调查，其实乔布斯是坚持看用户来信和用户论坛的，有一次一个人骂他，他还回邮件去骂那个人。搜集用户反馈之后，要去揣摩用户反馈背后的想法，再加上你自己作为产品经理的同理心。
为什么说要像小白一样思考？小白有一个最可贵的东西，就是保持一种特别敏锐的感受力。普通人到餐馆吃饭，发现菜里有一只苍蝇，受得了吗，肯定要掀桌子，所以我觉得如何把这种无意识的反馈变成有意识的体会，这时你就开始琢磨产品，你就老去体会自己作为一个小白该如何思考。
很多产品经理因为不是小白，就会出问题，比如你现在是一个企业管理人员，或一位计算机软件专家，因为有经验，就往往体验不了普通的想法。另外一点很奇怪，我们公司老出现这种情况，面对自己不熟悉的领域，他有动力体会用户，一旦你任命他为这个事儿的产品经理，就坏了，他会突然觉得这是老板交给我的任务，我要做一个产品去教训用户，他已经不能像小白那样思考了。
所以一把手应该扮演一个角色，不是产品经理，而是扮演一个挑战者的角色，保持初心，就像一个普通用户，企业里一定要有人扮演这个这个角色。如果说 360 过去取得一点成绩，说白了做产品哪有那么难，你只要像普通用户那样好好把产品用一用，就能看到很多问题。
问：你现在有多少精力和心气真正用到产品和产品体验上？
周鸿祎：理论上我应该全力以赴，但实际上公司超过 7000 人后，带来两个问题，一是无效工作时间确实多了，每件事单看都挺有理由，但最后占用很多时间。二是公司业务线多了以后，在每条业务线上的精力会分散。坦率讲，最近一两年我对产品状态是不满意的，自我反思，是心态问题吗？实际还是精力不够。
另外我有个问题比较困惑，自己该一竿子插到底呢，还是培养人让别人去做？如果我一竿子插到底，很多产品体验改进会非常快，但这会导致两个问题：一是很多事我就顾不了了，二是我变成了驱动者。另一条路是培养人，我也培养，但真是需要时间，我也纠结，用人就得容人，我做产品差不多 20 年，就像一个人打了 20 年的拳，一拳打出去很有力，但你带一个只干了一年的徒弟，你给他再多的口诀，把马步扎好，腰给正了，他打出去还是轻飘飘的，这是功力问题。
你看苹果其实只有一个产品，以 iOS 为核心，从 iPod 到 iPhone 到 iPad，而微软据说有 500 多个产品，从键盘鼠标、Xbox、Office、Windows 等等，所以为什么苹果最后出来了，苹果只有一个产品，乔布斯一竿子插到底。当然从某种角度来讲，鲍尔默也做得不错，微软没有 500 个乔布斯，一个都没有，微软也正常运转。真是两种不同的路子，我们该选哪条路呢？