跨界“边界”在哪儿?
从图书为主的网络商城，扩张到家电、食品等多品类的综合平台，再到近日表示将再度推出自主服装品牌，当当网正不断探索新领域，这不能不说是一种“跨界”。
这样的“跨界”在电子商务领域并不少见。京东从3C起步，现在已经涉足图书、家电、食品等诸多领域;贴上母婴用品标签的红孩子，早就开售家电、食品和化妆品;连苏宁易购都也进军了母婴用品市场;网上服装品牌凡客则卖起了拖把。
随着网络购物尤其是B2C电商的迅速发展，众多垂直电商们纷纷转型为“百货商场”。
不断跑马圈地往大而全的模式发展中，网络骂战、广告战、价格战此起彼伏。易观数据显示，中国网上零售市场整体规模突破8000亿元，但为何大多数电商们都在一边亏损一边不顾长期策略地开疆拓土，电商跨界的边界在何处?
开疆拓土跨界的原因
对于当当自有服装品牌的扩张，上海交大安泰经管学院教授余明阳向《第一财经日报》表示：“成功率可能不容乐观。”实体零售业中类似模式有不少失败案例，比如从通讯业转身进入服装业的中域，异业嫁接的品牌延伸策略不仅未带来新的利润增长点，反而逐渐蚕食其在通讯领域的优势。
实际上，此次不是当当第一次尝试推出自有品牌，早在2007年，当当仿照PPG以及凡客模式推出BondStreet品牌，但不久便下线不了了之。易观国际分析师陈寿送认为，当当这次重启该项目，应该会有更多准备。
但在他看来，自有品牌服装商和电商平台模式是完全不同的产业链模式，不论其是外包贴牌的形式，还是建立自有设计、打版、生产等团队，做服装显然不是当当擅长和熟悉的。
不过从提升产品利润率和减少订单运营成本的角度，科尔尼电子商务分析师陈庆表示，当当寻找高利润的增长点可以理解。自有品牌在传统零售商中也有尝试，而且其利润要远远高于联营、代销等传统零售模式。
如屈臣氏的自有品牌(包括屈臣氏自创品牌和以屈臣氏命名的商品，以及屈臣氏独家代理品牌)商品体系发展最为出色，包括肌肤护理类、沐浴类、头发护理类等超过2000种的商品，销售额占屈臣氏总销售业绩的15%。家乐福、沃尔玛和TESCO等大型外资超市自有品牌体系已经比较完善。“电商不是不可以尝试，关键在于是否做好供应链管理和库存管理风险的准备。”陈庆说。
追求规模的驱动
2011年的一天，凡客CEO陈年来到仓库，在角落里他看见了一堆拖把，随即暴跳如雷，“谁会在咱们这儿买拖把?”去年，凡客的品类扩张到了惊人的地步，不仅丝袜、面膜、帆布鞋，甚至菜刀、菜板、拖把、电火锅都开始卖。
几家自营型B2C网站由聚焦一个品类到步入品类扩张的道路，余明阳认为，重要的原因在于其背后风投等资本力量的推动，他们更关注成长性和规模带来的想象空间与短期盈利需求，也推动电商对规模和速度的追求。
零售业量与质的关系在于，量过小形不成市场，但是量过大风格难以形成。余明阳说，要看企业选择怎样的策略，如果其选择的是垂直更窄的领域，就需要增添更多的附加值，而如果选择更宽泛和快速的品类策略，则对企业的供应链管理有更高的要求。
“追求规模和增长本身并没有错。”里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司总经理张云认为，错误在于企业以此取代战略，陷入为增长不择手段的误区。如果脱离战略本身，实现增长最简单的办法无外乎：牺牲利润，以更低的价格销售和扩展品类，从而销售更多的产品，而这也正是国内电商目前的普遍做法。
实际上从战略来看，扩展品类与更低的价格，二者本身就是相悖的。聚焦品类的品牌更容易获得可信度，即使是同样品质的化妆品，消费者更相信乐蜂而非当当。此外，主导某一品类的品牌更容易获得谈判的话语权，使之在更低的价格时仍有利润，而非依靠牺牲利润赢得市场。在他看来，电商们一窝蜂拓展品类，只会造成恶性的同质化竞争。
“欧美国家一般最后仅存在1~3家全品类战线的综合性电商平台。”陈寿送认为，更多其他电商需要在自己的垂直领域做出自己的特色，也可以通过成熟平台展现自己。
扩张的边界
与传统零售商相比，电商拓展业务品类的速度更快。陈庆认为，这是因为电商投资限制少，平台搭建起来后拓展品类的成本低，但是实际上盲目扩张也更容易对品牌造成伤害。就像凡客代表“服装”却开卖拖把一样，一个品牌试图代表的东西越多，品牌的力量就越弱。
里斯全球营销战略咨询公司主席艾·里斯认为电商在行业洗牌期生存下去的关键，是“开创品类、聚焦品类、主导品类”，因为品牌的竞争力和赢利能力都来源于主导一个品类。而定位需要有长远清晰的规划，在什么阶段形成什么形象。凡客从最初的T恤产品逐渐向各类服装产品扩张，梦芭莎从最初的女性内衣的定位逐渐转化为女性用品就是比较成功的转型。
在零售电商领域，国内电商都会以全球最大的电子商务网站亚马逊为榜样，以图书起家，亚马逊网站如今成功地延伸到几百个不同的业务领域。但张云认为其付出的代价极其昂贵：首先是七八年的长期亏损的代价，其次是为了应对专业垂直网站的竞争，不得不花费高昂的代价收购这些网站，比如最新一项就是花了5亿美元收购了卖纸尿片的电商Diapers。
“扩张的边界在于，要将竞争的优势差异化，可持续的竞争优势才能带来持续的盈利改善。”在他看来，亚马逊本可以做得更好，即它在进入新品类时启用新品牌建立新网站，而不是以“亚马逊”进行品牌延伸。而国内电商如果像亚马逊这样做，要付出的代价将超过亚马逊。因为中国的竞争更加残酷，市场越大，品牌分化也越激烈。
在竞争激烈的电子商务领域，一定要有清晰准确的市场定位，能够占领用户心智，让用户想某种类产品时，第一时间就能想到该网站。张云认为，聚焦是个好选择。