（一）引言
近日，在某公司A负责人力资源的朋友马总和我联系，想一起探讨一下如何开展">绩效管理。A是一家投资控股企业，涉足了多个产业，整体的销售收入一年下来也有数亿，但是总部人数很少，仅有数十人，是一个“中小公司”。A公司老板很看重自咨询公司空降的马总，近日了解了一些绩效管理的理念，雄心勃勃地要在从未实施过绩效管理的公司总部进行推广，马总即是直接的操刀者。
我看了马总给我提供的绩效管理制度，应该说，这份制度具有较强的可操作性，既本着简便易行的原则，又有一定的科学性。我给马总提了几点建议：
第一，不宜采用行为指标。马总的方案中，员工考核内容分为五类，其中有行为指标：“针对员工的考核指标，主要考核员工在完成工作过程中应该具备的工作态度、工作能力等方面的行为表现。”需要注意的是，对行为进行考核的前提条件是，企业员工的整体素质和管理水平较高。而以A公司目前的情况来看，并不具备这个条件。而且制度中行为指标的考核周期是季度，且考核结果运用于薪酬，无疑会增加考核成本，且使方案的推行难度增大。
第二，对部门内部管理的考核以季度为周期不合适。在部门负责人的季度考核指标中有一项“部门内部管理”，是由公司领导对各部门的内部管理情况进行打分。此项指标需要以较长的时间为周期来衡量，季度显然太短了。
第三，绩效考核结果和薪酬挂钩的力度有待商榷。根据马总的方案，季度考核业绩最好的员工可以拿到1.5倍标准的绩效工资，最差的则只有0.6倍。0.6～1.5的浮动范围过大了，不利于方案的推行。
……
马总遇到的问题并非是孤立现象，现在有越来越多的中小企业开始意识到人力资源管理的重要性。但是，因为企业历史不长，很多中小企业人力资源管理工作的基础十分薄弱，该从何处入手建立人力资源管理体系呢？而且，企业规模大小对管理一定是有影响的，那么，在中小企业推行人力资源管理和在大型企业有什么差异？这些都是包括我们在内的所有人力资源从业人员需要回答的问题。
（二）中小企业建立人力资源管理体系的几点要领
中小企业规模较小，所占有的资源相对稀缺，抗风险的能力也不够强，这些特点要求中小企业在建立人力资源管理体系时注意如下几点要领：
第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。如马总所采用的行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用，更不必说中小企业了。
企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。
第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。例如，马总方案中0.6～1.5倍的浮动范围，无疑不能实现方案的平稳过渡。
第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。