美的反思规模化战略重视利润看轻行业地位

有一个段子，看看它，你大概就知道美的集团为何要“减肥”了。一位业内资深人士向《第一财经日报》记者透露，美的集团董事长何享健10月下旬到西北去考察市场，他发现某个区域销售公司的总经理，不但配了秘书，还有专门的司机，顿感销售公司冗员太多。随后，美的集团下文，美的日用家电集团和美的制冷家电集团旋即在11、12月开展瘦身行动。而据本报观察，美的“瘦身”是它过去几年急速规模化之后的无奈调整。何享健：不再贪虚名翻阅美的集团内部资料，《第一财经日报》记者发现，营销模式变革在美的7月推进战略转型时已提出。一位家电业研究人士说，7月份美的已有裁员想法。去年秋季，美的刚提出“五年再造一个美的、2015年实现2000亿元”的目标。而今年7月它开始强力推进战略转型、强调利润导向。大半年里，何享健为何有如此相反的倾向？该人士分析说，美的较低的毛利率影响了经营质量与效益提升。从去年年报整体毛利率看，美的电器为16.69%，而格力则达到22.31%。以产品为例。空调上，格力毛利率为22.54%，海尔毛利率为17.79%，而美的毛利率为17.68%；洗衣机上，美的毛利润仅17.29%，海尔毛利率达到29.66%；冰箱上，美的毛利率17.68%，海尔为26.18%。相比小家电板块的苏泊尔、老板、九阳，美的日用家电毛利率没有优势。何享健大概开始反思规模化幻影。今年上半年，美的整体销售增长40%，其中美的电器增长59%，超额完成2015年实现2000亿元目标中每年增长15%的阶段计划。但美的净利增速仍低于销售增速。何享健在内部会议上说，2011年下半年至2012年，美的发展策略是“转变发展方式、调整产品结构、控制投入增长、保证利润回报”，不能过度依靠投入和规模化，需要平衡好规模增长与投资回报，“不要虚荣于行业地位”。广交会期间，他对本报说，全球经济形势发生变化，中国制造成本增加，美的经过高速增长，内部沉积一些问题，要坚决推进战略转型。下半年，美的制冷集团发展方针已从“上规模、保盈利、调结构”变为“保盈利、调结构”。何享健说，下一阶段焦点是平稳、健康、可持续发展，盈利能力是衡量企业是否健康发展的重要指标。“盈利增长目标要在二级集团、三级经营单位和产品事业部层层分解。”他在内部会议上要求防止大企业病，居安思危。上面的段子里，他大概看到了美的的臃肿。一位美的制冷代理商透露，现在销售公司更关注利润，在人员编制、办事处财务核算、终端促销、业务单元上非常严格。同时，美的还叫停了多个计划上马的项目。这位人士透露，包括荆州和天津的洗衣机项目、南沙的空调项目以及电子鞋柜、剃须刀等项目。但上述家电业研究人士透露，美的在研发上并没有明显说过。去年它曾花10亿日元从日本购买一些半导体技术，今年又与东芝开利在变频核心技术进行合作，投资4亿元设立了制冷研究院。何享健说，为市场份额牺牲盈利不可持续，这样的新产品新项目宁可不要。规模化幻影2010年，美的销售额首破千亿元，成为继海尔之后中国第二个过千亿的家电企业。何享健因此提出五年内再造美的，2015年美的销售收入达2000亿元的目标。2009年年终总结大会上，他提出的目标只是2015年要成为全球白色家电前五位。不到一年，目标改成全球前三位。美的扩张速度真快。过去20年，美的年均复合增速为40%；过去10年，它增长了10倍，从百亿增至千亿。扩张来自产品线与渠道方面。美的事业部制自1997年施行后，集团只管销售、利润等，事业部在新产品上有相当的自主权。美的几乎什么都做，现有40个大类产品；营销是美的强项，美的制冷家电、日用家电分别在全国设有60多家销售公司，后者主要由代理商投资，美的派人管理，借此发展出成千上万家专卖店。这个营销型的企业对销售队伍实行高激励措施。新毕业的大学生到了一线，像吃了兴奋剂一样，想尽办法来促销。这种扩规模、重营销、高激励的模式，使美的走上了快车道，但也引发行业摩擦。一位顺德家电企业的高层抱怨说，美的看见它的面包机网上卖得好，也来做，价格更低。他认为龙头企业应引导行业往高处发展。许多代理商则埋怨美的抢它们的地盘。高速扩张导致美的经营质量、产品品质遭遇挑战。去年紫砂锅事件曾备受质疑。今年下半年，美的许多地方销售公司出现亏损。一位美的制冷的代理商说，去年年下半年以来，美的人员配置超前，销售公司总经理年薪达100万元，是某些同行的5倍。销售人员也很多，地区销售公司就有10多人，对手只有两三个。转变模式已迫在眉睫。5月，何享健视察市场；7月，他强调战略转型。年底，美的提出“退耕还林、退田还湖”的口号，重新强调“厂商分工”，果断地对营销体系“瘦身”；11月，美的日电全国60多家销售公司只保留11家，剩余变为50个分部，只有管理职能；12月，美的制冷各地销售公司人员精简。双方签下3年协议，操作权下放代理商，总部不再对销售公司亏损进行补贴，且需保证销售目标。一个内部提法是，美的制冷家电集团希望每年效率可提升30%。美的一位副总裁指出，大规模、低成本的发展模式让美的在研发和品质等遇到挑战，品牌风险加大，粗放管理已行不通。