财富管理西学东渐

伴随中国财富管理市场的快速膨胀，中资和外资银行都在不断调整自己的步伐，以期最大程度满足客户的需求，做大各自的蛋糕。在这个过程中，双方都在取彼此之精华，中资“西学”，外资“东渐”，服务模式趋于融合。尽管面对国内客户资产增值的首要需求，外资银行也不得不时常切换到以产品为导向的模式，但整体而言，从客户分层、业务流程、客户维护和后台支持各方面综合比较，外资的成熟经验让其在对待客户上更加“以人为本”，在业务处理上又以模式化防范风险；而仍处于摸索阶段的中资银行则正好相反，最大的优势就在于本土化，本土化的客户、本土化的团队以及本土化的模式。　　与经历了数百年发展的欧美国家相比，中国的财富管理市场2005年才起步，有CFP比喻“就好比处于改革开放的初期”，不管是理财经理的职能、银行所提供的服务，还是整个财富管理产业链都还在构建之中。尽管外资银行在服务理念、理论基础和经验积累等各方面都具备一定的优势，但
中国市场的特点以及国民的需求决定了，本土化的中资银行也有自己的吸引力。　　伴随中国财富管理市场的发展，中资和外资银行都在不断调整自己的步伐，以期最大程度满足国民的需求，做大各自财富管理的蛋糕。在这个过程中，双方都在取彼此之精华，服务模式趋于融合。尽管外资银行在海外市场上一直奉行以客户向导向的服务模式，但前提是基于成熟市场的成熟客户群，而在新兴的中国财富管理市场，异地而战的外资同样处于积累客户的市场培育期，面对国内客户资产增值的首要需求，也不得不时常切换到以产品为导向的模式，以期用最显著的即期利益吸引客户。不过，综合比较中外资银行在客户分层、业务流程、客户维护和后台支持等多个方面，两者的区别依然十分明显。　　资产增值是国内最大需求，中外资产品差异明显　　电影《肖申克的救赎》中，被冤枉的银行家通过帮狱警报税打通关系，获得了下至狱警、上达典狱长的信任，从而为自己的越狱行动创造了机会。事实上，在美国，报税、合理避税以及如何实施财产转移等通常属于中端客户(中产阶级)理财的第一需求。当然，具体的内容还视不同的客户情况而定。在电影中，如果银行家对狱警们高谈阔论股票、债券，恐怕很难取得收买人心的效果，因为对狱警而言，他们的闲钱有限，股票债券并没有太大的吸引力。　　这与中国的情况显然大不相同。在现有的资产增值、子女教育、养老、遗产、保险和特殊规划中，中国消费者对资产增值的需求最为旺盛。一方面，资产增值的针对性不强，却覆盖到了其他的各种规划；更为关键的是，与其他规划相比，资产增值的即期收益往往更加直观，既使得理财经理容易与客户进行沟通，也方便客户比较、选择不同银行的理财产品。“客户往往在来之前已经见过了多家银行的理财经理，通常也在不同的银行拥有存款，如果在见第一次面的时候不能给他/她看到即得利益的话，基本上这个客户我就再也见不着了。”中国银行国贸支行财富中心副主管、CFP持证人孟嘉表示，“而从子女教育规划谈起显然无法让客户感受到即得利益。”在中资银行的财富管理业务中，类似子女教育等规划通常以增值服务的形式出现，由财富管理部门与行内的其他相关部门或第三方机构联手合作，以帮助客户解决子女出国留学中可能遇到的各种问题。　　客户需求上的差异，直接导致了不管是中资还是外资银行，在面对客户资产增值的首要诉求时，都以丰富的投资产品来满足客户需求。不过，两相比较，外资银行由于开展人民币业务受限，无法发挥产品和创新优势，只能更多地发挥海外资产配置的经验，因此会重点向客户推介离岸业务以及保险产品，据孟嘉介绍，保险在外资客户理财规划中所占的比重非常之高，大约超过60%，中资银行则多半会用基金来替代保险产品。　　而在交通银行私人银行顾问、CFP持证人徐亮眼中，相对外资银行主打高收益高风险产品，中资银行的理财产品则更为稳健。这也是金融危机发生后，业界掀起一股外资客户转投中资银行潮流的原因之一—外资银行把离岸市场作为强项，私人银行更是把结构性产品作为主打，让高端客户在金融危机中损失惨重，长久囿于国内市场的中资银行反到坐收渔利，分流了不少高端客户。高端客户转投中资银行的另一个出发点在于，在人民币升值、热钱涌入中国的大背景下，中国本土市场的投资机会更为显著，显然中资银行在这方面的经验更为丰富，渠道也更为广泛。　　客户分层：资产规模 Vs 社会角色　　经过近几年的摸索，中资银行在客户分层上已经初见成效，包括中行、交行以及中信银行在内的绝大多数开展财富管理业务的国有和股份制银行都将个人业务划分为个人理财业务、财富管理和私人银行三个层级，以资产规模为依据对客户进行最简单的分层。中国银行在其2009年年报中即指出， 实施客户分层管理，完善网点与三级财富管理体系差异化的服务模式，围绕重点发展中高端客户群的目标定位，增强财富管理三级服务体系的协同效应，全力打造“中银财富管理”品牌。　　在此基础之上，多家银行还进行了进一步的细分，标准同样是客户的资产规模，对不同层次的客户采取不同的策略，不仅配备的理财顾问有所区别，推广方式有所不同，并且在投资渠道和增值服务的提供上也有明显差异。　　以交通银行为例，资产在1-5万元的客户属于“快捷理财”的服务对象，5-50万元的中端客户归于“交银理财”旗下，50万元上以客户则属于“沃德财富”，而同属“沃德”这一品牌下的私人银行客户资产规模要求在500万元以上，不仅拥有专属的投资产品或量身定制的金融投资产品、更多的投资渠道(如私募股权产品)以及包括教育、医疗和消费在内的各种增值服务，并且其配备的服务团队更加“庞大”，不仅有沃德客户经理，还包括了私人银行顾问(必须是CFP持证人) 以及总行的私人银行专家团队。　　外资银行则通常依据海外的经验，在进行客户分层时，资产规模仅仅是一项准入标准，而是以客户的生活习惯和职业习惯来进行分类，大致分为企业家、白领、个体工商户、家庭主妇、有经验的投资者和无经验的投资者几大类。客户所扮演的社会角色不同，决定了他们投资习惯、生活习惯、乃至接触方式、推荐产品和参与活动的不同。例如，“和企业家联系就应该集中在每天下午的四五点，周末尽量不要打扰他们；而对于家庭主妇，最好则是把她们约出来见面，因为她们的时间相对充裕；对于没有经验的投资者要多推荐一些初级的讲座，而对于有经验的人士则需要倾听他们的 一个想法和
意见。”孟嘉如此解释。　　通过采访多家中资银行的理财经理，《新财富》了解到，尽管中资没有将社会角色作为客户分层的主要依据，但在做理财规划前，职业是风险评估中上必填的一项，并且在实际操作中，不管是平时问候见面的时间地点，还是投资产品的选择，理财经理也都会根据客户的职业以及由此带来的相关特性做出判断，只是这些大都还局限于理财经理的个人行为与经验积累，并未系统化，并最终上升到服务模式的高度。不过，据徐亮透露，交行目前已经逐步尝试在为客户分层时，在原有资产规模标准的基础上搭配上职业因素，并给不同的人群配以不同的顾问，以期在更精准定位的基础上提供更贴心、更专业的服务。　　后台支持：个人专业度 Vs 模式的力量　　在细致的客户分层基础上，外资银行针对客户的不同年龄、职业和需求会有产品配比模式，例如客户的风险承受能力较低，则其股票配置比例不宜超过80%，若理财经理的规划中股票配置超过这一标准，就无法通过后期的审核。换句话说，针对不同客户的不同特征和需求，外资银行为每一类规划都提供了框架，这个框架是建立在客户分层的基础之上，而理财经理则根据客户的特性在这个框架之内做一定的调整和配比。　　外资银行的模式化作业还体现在其后台系统不仅能提示预先设定好的所有信息，例如产品的到期时间，以及类似黄金等投资品的合理卖出价位；还能对客户的生日和纪念日等重要日期加以提醒，让服务于该客户的理财经理或者相关人员及时送上问候或小礼物，不失时机地“收买”人心。　　相比之下，中资银行的理财经理则完全是一张白纸好做文章，只需根据自身对客户各方面条件的判断以及客户的需求来制定理财规划，没有任何的模式和框架可以遵照，用孟嘉的话说，就是“用手动的方式来无限接近于外资行的系统”。不仅买卖点的掌控没有任何后台提示，并且生日之类的日期也通常由理财经理自行掌握和记录。　　在徐亮看来，外资银行对各方资源的调配更加熟练，而中资银行则要稍逊一筹，这也是近两年中资银行在某些专业领域积极寻求与第三方机构合作的主要原因。只是，资讯、专业上的短缺可以借助外部力量来弥补和完善，但要像外资银行一样达成系统化和模式化，还得依靠银行内部的力量。总体来说，现阶段中资银行对理财经理的支持绝大部分还停留在理论以及市场消息的层面，理财规划在很大程度上依赖于理财经理的个人能力，而事实上，这不管对理财经理个人还是银行来说都属于风险防范上的缺失，尤其是在理财经理队伍普遍年轻、个人专业能力还有待进一步提升的背景之下。　　业务流程：“一对一” Vs“三对一”　　《新财富》请多家中资银行的理财经理模拟了与客户第一次见面时的场景，基本的模式是：理财经理询问客户的基础个人资料，了解客户的基本需求、对风险的承受能力以及对回报的预期，填写一份制式化的调查，以方便银行做风险评估；经过几次面谈沟通掌握了必需的情况后，由理财经理制作一份理财规划呈现给客户，随后双方就资产配比和一些具体的产品配置进行进一步的沟通和调整。如果客户接受了这份理财规划，那在规划的执行期内，理财经理会通过电话或见面的方式阶段性地向客户通报资产的变动情况，协商是否需要调整配置。直到这份理财规划的周期结束，基本上绝大多数的客户在这家银行内只会与负责他的理财经理做“亲密接触”，只是有些银行针对私人银行客户会配备有一名客户经理。徐亮指出，这种“一对一”的模式符合中国人传统上财不外露的个性，也满足了中国的富裕阶层对私密性的要求。　　而在外资银行则是另一种情况。客户一进入外资银行的网点，通常首先接触到的是引导员，询问一些日常的理财情况和个人背景，一定程度上扮演了中资银行中理财经理的先期角色。引导员之后，理财经理才粉墨登场，向客户询问一些更细节的情况，就投资需求和回报预期进行一定的沟通。一旦双方达成合作的意向，又会引入产品经理和财务顾问，由产品经理讲解并筛选适合的产品，由财务顾问来制定具体的理财规划。因此，在外资银行的模式下，一个客户的理财规划往往由三个人来维护。孟嘉表示，中国人显然更喜欢由理财经理一人包办所有的事情。因此，“针对中国客户的这一特征，目前外资银行也逐渐改变了策略，让产品经理和财务顾问隐于‘幕后’，不出现在客户面前，只能从文字方案上能看出二者的存在，而让理财经理一个人直接面对客户。”　　《新财富》的调研显示，许多理财经理坦承中资与外资银行相比在经验、创新与服务上的差距，但他们也一致认为，本土化是中资行最大的优势，包括了本土化的交流方式、本土化的业务流程以及一定的本土化的服务模式。外资银行从“三对一”到“一对一”的转变就是中资银行本土化优势最典型的例证。■