伦敦商学院教授：颠覆传统管理令三星兴起

在一个希望渐逝、改变频繁、竞争激烈的时代，什么样的公司能够拥有未来？　　在过去的一个世纪里，有很多名字曾点亮商业世界的星空：索尼、诺基亚、微软、百代唱片等等。类似的名字还有一长串。但最近的十年里，索尼巨亏，诺基亚被售、微软式微、百代遭遇在线音乐挑战。而三星、谷歌、晨星公司(Morning　Star)却异军突起。　　是什么样的力量主导了这样的逆转？　　伦敦商学院(London　Business　School)教授、《华尔街日报》评选的“世界上最具影响力的商业智者”加里·哈默尔(Gary　Hamel)认为，“颠覆传统管理理念”的时代已经到来。他说，消费者急于行驶“全能”的权利、社会化媒体大行其道、持续百年的商业模式被一夜间颠覆都会使得在接下来的商业年轮里，只有那些拥有扁平化组织、打败官僚主义、让消费者惊艳、行动快于改变的公司才能拥有未来。　　为什么索尼和诺基亚会衰落？　　我们曾经生活在一个崇拜“金字塔”结构的时代里。在这样一种组织框架下，领导拥有无上的权威，效率被置于高于一切的地位，人人都以做合格的、守规矩的雇员为荣。日本企业的崛起堪称这一结构的成功典范。无论是索尼电子，还是百代唱片，
它们都有着相似的金字塔公司结构，并且——如被誉为“高恩第二”的日本管理大师、《社长手册》作者长谷川和广所说——它们的管理层拥有强大的领导力，能够保证自己的主张总能得到及时的贯彻实施。　　尽管组织结构迥异，但美国公司的“金字塔”也无处不在。加里·哈默尔提到，无论是微软和戴尔，还是英特尔和惠普，都拥有强大的、帝国般的结构。　　拥有运行通畅的“金字塔”结构曾经是二十世纪伟大公司的标签。甚至它所带来的官僚主义都曾被奉为理所当然。马克思韦伯曾这样描述：官僚主义在精确度、稳定性、纪律的严明性和可靠性上比其他任何组织都要优越。　　但实行绩效主义的索尼、夏普和松下的巨亏为这样的“强大领导力”和“优越性”提供了反向的注解；尽管仍然占据行业领头羊的地位，但惠普、戴尔、微软和英特尔的市场版图也正在遭遇包括三星和谷歌在内的后来者的强力侵蚀。这样的例证还有很多。加里·哈默尔留意到，在当今时代，每一家站在行业顶端的公司都有大约30%可能在未来五年中失去自己的行业地位；而《巴伦周刊》(Bar-ror’s)在2008年挑选出来的30位“世界最棒的CEO”中，只有五位在2012年还保有这一位置。　　有很多原因可以解释它们“渐进式的失败”。“金字塔”结构所带来的诸多弊端首当其冲，包括扩大危机、增加管理费用和制造摩擦。理论上讲，这一结构还同时被认为要对公司内部的决策扭曲、权力错位、压制异见、误导竞争、过于看重经验和压制主动性负责。但加里·哈默尔认为，问题的核心在于，商业世界正在以前所未有的速度变得动荡不安，但企业却未能以同等速度迎头赶上。在一篇名为《批发领导力》(Syndicating　the　work　of　leadership)的博客中，这位《财富》杂志眼中的“全球领先的商业战略专家”颇为感慨地写道：“世界从来复杂。我们的公司组织也是如此。通常情况下，在那些传统的公司里，当处于顶端的小部分人意识到全面变革的重要性，当公司的问题足够严重或者面临的机会足够清晰、而不得不马上采取行动、打破一切层级并要求忙得不可开交的高管们予以关注时——已经太晚了。”　　过往的理论并非没有为机构庞大的公司提供应变的可能。但它的解决方案靠的是“超人”型领导。加里·哈默尔写道，“没有任何时代像当今这样，对领导力如饥似渴，可是偏偏又力不从心。这并非某一个人的问题，而是公司组织的普遍问题——那些传统的金字塔状的组织结构对少数人来说要求太多。这使得这些人的知识多样性、通晓领域和时间在作出决定时捉襟见肘。”　　环境的变化也使得超凡的领导永远不够用。加里·哈默尔将全球商业大环境的变化归纳为以下几点：曾经创新的企业如今却挣扎于衰老边缘；相比蓝筹公司，新一代的雇员更钟爱创业型企业；持续百年的商业模式在一夜之间被颠覆；投资者被贪婪的CEO和志得意满的董事会所激怒；刚刚获得“全能”能力的消费者急于行使自己的权利；社交媒体极大地改变了人们彼此联系、学习和合作的方式。简而言之，这是一个改变无时不在的世界；企业和消费者以前所未有的紧密程度被连接在一起。　　这使得我们对于“超人型”领导的期望更高：他得既自信又谦虚；内心强大又乐于被他人影响；能够精准分析、高瞻远瞩，同时还得是个实践派，勇敢而又谨慎。　　可是，当今世界有多少人能符合我们的期望呢？加里·哈默尔坦言“我从未遇到多少”。　　三星和晨星(Morning　Star)的兴起　　一切看起来像是一场混乱。加里·哈默尔认为，事实上，它已经如此。他说，如今我们面对的问题已经不再是如同从前的“我们如何更好地应对改变？”——因为改变时时刻刻都在发生，而且似乎永远不会停止——而是，我们如何才能获得不断改进的竞争优势？“叛逆”是加里·哈默尔给出的解决之道。马克思·韦伯曾把伴随“金字塔”结构而生的官僚主义称为“人们所知道的、最好的、实现对人专横控制的办法。”加里·哈默尔却认为，要赋予商业公司以未来，首先便是要将这种“软性的暴政”用扁平化的组织框架代替。“如果我们希望建立真正具有适应性的公司架构，将权力更为广泛地下放就是必须的。”　　晨星公司是近年来兴起的、组织扁平化的公司之一。在它的关于组织结构的哲学里，有这样一段话：“所有的团队成员都是能够自我管理的专业人士。他们与同事、顾客、供应商和同行一道，自行决定与工作有关的沟通、协调等事宜，从来无须指令。”“赋权”意味着自由。这与“金字塔”结构下的“控制”理念完全背离。后者所倡导的计划、预算控制、分配、衡量、组织、监测等概念在组织扁平化的公司的替代品是社会网络、
意见市场、在线论坛和“合唱团”。加里·哈默尔认为，只有在扁平化的组织结构里，人人得以享受自由的工作，才会使得“行动快于改变”变得可能。　　扁平化组织的另外一个好处则是，它能让员工知道自己的工作究竟意味着什么，从而主动工作。晨星公司依靠传统意义上“无组织、无纪律”的结构却还能保证盈利，取决于一个前提：所有的雇员都知道，公司每天的财务数字在发生什么变化。另外一个可供参考的实践是，联合利华通过全程测量和及时反馈将员工手中制造的肥皂与印度某村庄的卫生状况联系起来，可以让前者更明白自己工作的意义，从而自觉改进工作流程。这听起来并不复杂。但数据表明，尽管人人都知道人才是最重要的资本，但全世界只有20%的人们真正用心在工作；与此对应，也只有21%的老板会愿意与下属分享权力。　　加里·哈默尔还鼓励人们重新考量“关键的原则”，将效率及其代表的标准化、专门化和正式的等级置换成适应性及其代表的实验主义、解离和自然等级。与此对应，纪律、整齐性、服从和外部激励等“金字塔”时代的概念也要一并改为内部市场、激情交流、行动主义和个人意愿。　　有了扁平化组织、去除了官僚主义，我们仍然需要超凡的领导：不需要如同过往那般“全能”，但要求他能够带领公司创造“令消费者惊艳的”产品和服务。显然，这需要领导者有长远的目光，在关键领域进行持续投资。合益(Hay)集团在今年早些时候调查了100家亚洲企业，结果表明，韩国三星和印度塔塔拥有最高的EBITD率(扣除利息、税项及折旧前盈利)：26.5%。有很多原因解释三星的成功。其CEO权五铉(Kwon　Oh-hyun)曾经任职于研发部门，合益认为，这使得这家公司更加明白，投资“持续改善客户体验”虽然不能带来眼前利益，但对于公司的未来至关重要。　　一切转变都不会是简单的工作。但指导通向未来企业的核心概念其实只有一个：行动主义。加里·哈默尔愿意这样去描述未来可能脱颖而出的企业的诞生过程：在1000家拥有想法的企业中，会有100家采取试验，其中10家会把试验变成项目，而最终只会有一家企业获得成功。