著名风投公司在接班人管理方面有哪些成功经验？

【编者按】接班人管理是风投公司目前面临的最重要的问题之一。一家公司的声誉是建立在合伙人的基础上，然后才能树立品牌。北京时间4月8日消息，著名科技博客网站TechCrunch刊登了一篇评论文章，介绍了几家最著名的风险投资公司在接班人管理方面的成功经验，指出了接班人管理对风险投资行业的重要性。以下是文章的主要内容：我们都记得《教父》结尾时的画面：迈克尔柯里昂(Michael Corleone)被描述成了下一位教父，他接替父亲成为黑手党柯里昂家族的掌权人物。作为一名观众，我们多少感到了一丝安慰。唐柯里昂一直希望他一手创立的王朝可以在儿子的领导下继续发展下去。最终，他的这个目的实现了。迈克尔柯里昂最终接受了成为黑手党老大这个命运，臭名昭著的柯里昂家族又可以繁荣数十年了。实际上，风投公司培养接班人的方式与老柯里昂培养他儿子的方式并没有太大的不同。事实上，活跃风投公司的数量正在不断减少。现在全球只有800多家活跃的风投公司了。 而在2002年网络经济蓬勃发展的时候，全球的活跃风投公司总数达到了1100多家。风投公司减少既有微观的原因，也有宏观的原因，但是其中还有一项非常重要的原因是这些公司在培养接班人方面做得太差了。这些公司没有去积极地发现、培养和提拔人才，它们没有想到那些人有朝一日可以领导公司继续前进并且帮助公司找到未来的谷歌或Facebook。上个世纪70年底开始起家的许多公司在很多年前就开始培养接班人了。那些一直保持着领袖地位、投资者和声誉的公司总是能够一轮一轮地融资，经营着跨国业务，他们知道如何管理接班人计划才是正确的做法。正如全国风险资本协会(National Venture Capital Association)联络副总裁艾米尼门德尔(Emily Mendell)所说，接班人管理是风投公司目前面临的最重要的问题之一。她说：“一家公司的声誉是建立在合伙人的基础上，然后才能树立品牌。但是那些人总有一天会离开和退休，如果一家公司没有有限合伙人和企业家都熟悉的新投资者加盟的话，他们就会出现一个巨大的空档，甚至在筹集新的资金时遇到问题。”她进一步解释说，有很多风投公司在筹集资金上面遇到问题，原因就是它们没有正确的接班人管理计划。我们采访了很多不同公司的领导人，他们都成功地将管理权交到了下一代领导人手中，让公司繁荣发展了数十年。NEA硅谷著名的顶级风投公司NEA的执行合伙人彼得巴里斯(Peter Barris)回想起公司创始合伙人(迪克克拉姆里奇、查克纽豪尔和弗兰克伯恩沙尔在1978年创立了NEA)在1999年将公司领导权交给他的情景，当时他已经在公司工作了7年的时间。他说，当时所有的创始合伙人都还参与公司管理，而且还担任公司董事，主导着公司的整体发展方向。 他解释说，他们实际上仍然积极参与NEA的管理，这也是顺利完成领导权交接的重要因素之一。他还说，几位创始合伙人从一开始就想建立一家百年企业。巴里斯说：“三位创始合伙人的目的并不是聚在一起共同创立一家公司，他们是想建立一个能够持续经营几十年的机构。”他补充说，因此几位创始合伙人并没有以他们的名字来为这家公司命名，而是选择了一个可以长期持续，在他们过世之后仍然具有品牌价值的名称。现在巴里斯执掌公司大权，他经常想方设法地放权给手下，以培养年轻一代的合伙人。他提到了很多才能突出的合伙人，比如在NEA负责技术事务的斯科特桑德尔(Scott Sandell)以及主持医疗保健行业投资业务的大卫莫特(David Mott)。 此外还有负责企业投资业务的彼特松西尼(Pete Sonsini)和领导公司东海岸业务的哈里维勒(Harry Weller)。他说：“如果你不从经营一家百年企业的角度来处事，你很可能会变得目光短浅，眼睛里只看到近期的一点好处，而这将损害公司其他合伙人的利益。”NEA在培养人才和接班人管理计划方面的努力得到了有限合伙人的肯定。 巴里斯补充说：“我们与有限合伙人签订了一份长达12年的合作协议， 持续获得投资成功对他们来说很重要。有限合伙人是为了合伙人和公司双赢才加入公司的，他们想把赌注押到能够令基金翻倍的合伙人身上。”NEA每年要与合伙人和顾问委员会开3次会议，顾问委员会是由公司有限合伙人中持股比例较大的合伙人组成。公司每年还要与有限合伙人开一次年会，所有的合伙人都将在年会上向公司的投资者介绍他们的投资领域。去年，NEA为其第14期风投基金筹集到26亿美元的资金，那可能是风投行业历史上最高的筹资规模纪录。凯鹏华盈凯鹏华盈的长期合伙人泰德施莱因(Ted Schlein)称：“我们公司在接班人管理上做得一直都比较好，这件事真的很有难度。”施莱因解释说：“人才换代是风险投资公司企业文化的一部分。 它必须是在内部建立而成，因为风险投资公司就象是一团粘土，而你想用它来建模，公司一直就处于变化之中。”施莱因补充说，公司的领导人约翰杜尔(John Doerr)从最底层的助手开始干起，一步一步走到公司的领导岗位上来。而施莱因是在中途加入公司的。(杜尔于1980年加入凯鹏华盈，而施莱因加入公司的时间是1996年。)凯鹏华盈培养人才的其中一种方式是从不让一位合伙人去进行某一项交易。凯鹏华盈进行的每一项交易都分配了一名资深合伙人和一名年轻的合伙人。 施莱因称，公司相信风险投资行业是一个需要有经验的前辈指导才能掌握的行业。建立庞大的人才储备会造成合伙人来自各行各业的情况。他说，公司已经引进了许多象谷歌前员工、Square的产品主管迈甘奎因(Megan Quinn)那样的年轻人才。 他说，在奎因之前，还有Chi-Hua Chien，后者已经在凯鹏华盈工作了5年的时间。凯鹏华盈还引进了一大批象著名技术分析师玛丽米克尔(Mary Meeker)或艺电前高管宾恩戈登(Bing Gordon)那样的高级人才。施莱因称：“新人来自各行各业，因此才成就了这个伟大的合作公司。” 但他同时也补充说，最大的难题是找到合适的人才以及让他发挥出他的才能。施莱因提出了一个不错的观点：如果没有年轻的人才或来自其他行业的合伙人加盟进来，公司就有可能与日新月异的技术世界脱节。红杉资本红杉资本的领袖级合伙人道格利昂(Doug Leone)称：“如果你想建立一个持久的合伙公司，那么接班人管理就是个重要的问题。有些风险合资公司只是暂时的合作关系的产物，风险投资公司必须认清一点，即他们是否想要建立一个长期持久的公司。”利昂负责红杉资本日常事务中的协调工作，他回忆说，当瓦伦丁(Valentine)1996年将公司的管理权交给迈克尔莫里茨(Michael Moritz)和利昂的时候，他并没有要求莫里茨和利昂对公司进行投资。他相信这两个人可以带领红杉资本继续长期发展下去。 利昂补充说，瓦伦丁现在仍然参与公司的管理，参加大约25%的合伙人会议。与巴里斯的观点一样，利昂也相信瓦伦丁选择以普通名词来给公司命名时是有着长远考虑的，因为这样做可以让后人在公司创始人故去时能够继续毫无压力地发展公司。他解释说，正确管理接班人计划的另一个因素是建立起一种有效的合作机制，这种合作机制必须确保整个系统不会因为各种变化而出现单一故障点的情况。利昂说：“变化应该以一种没有人会注意到的方式悄然发生。”利昂说，公司喜欢培养人才以及从内部选拔优秀的人才。在资深合伙人的指导下，年轻的合伙人与委托人进行紧密地合作。现在越来越多的初级职员开始管理交易流程，以后当他们成熟起来后，就可以直接与投资对象打交道了。 利昂说：“在凯鹏华盈，是没有某个人的交易这种概念的。”他还指出，红杉资本的办事处遍及全球各地，这种组织结构使得新合伙人和员工能够与资深合伙人共事。已经被亚马逊收购的Zappos的前COO兼CFO艾尔弗雷德林(Alfred Lin)在2010年加入了红杉资本公司，他和谷歌前高管布里安施赖(Bryan Schreier)、艾瑞夫希拉里(Aaref Hilaly)和其他的一些人都属于红杉资本的新人才梯队。林对我们说，虽然是年轻的合伙人，责任也是迅速散开的，他们在进行交易时需要与资深合伙人进行大量的沟通。林补充说，在加入红杉资本的第一年里，他经常与有限合伙人交换
意见。利昂称，与有限合伙人沟通是执行接班人管理计划的另一种方式。他补充说，在很多情况下，年轻的合伙人反而具备在比较新的技术行业比如移动游戏行业的经营经验，他们可以为有限合伙人和资深合伙人提供一些关键的知识。Greylock Partners一家不愿意透露身份的风险投资公司认为Greylock就是在接班人管理上做得很好的典范。该公司在2009年将总部由波士顿迁至硅谷，合伙人大卫施(David Sze)、艾西姆钱德纳(Asheem Chandna)、Workday创始人阿尼尔布施里(Aneel Bhusri)、詹姆斯斯拉维特(James Slavet)和其他一些人协助领导着该公司的业务。该公司后来添加了一些合伙人，包括LinkedIn创始人雷德霍夫曼(Reid Hoffman)、Mozilla前CEO约翰里利(JohnLilly)和企业大亨德弗伊泰彻里亚(Dev Ittycheria)等。仅过了几年的时间，Greylock便树立起自己在硅谷顶级风险投资公司中的领袖地位。转变与传统风险投资公司下一代领导人将面临一个与以前有很大不同的世界。它们不但要彼此展开竞争，还要与仍在不断增加的天使投资者、微风投和工作室进行竞争。 它们将开辟新的业务，招聘新型人才，以便在快速发展的生态系统中保持领先的地位。迈克尔柯里昂带领他的家族达成了一系列新的交易，进入了新的地区，包括维加斯和古巴。但是作为一名观众，你可以感觉出他仍然坚持着他的父亲定下的价值观念。 他引导着一场转变，同时又没有放弃传统。