编者按 ：程远先生曾经历了Box 从2009年转型企业级SaaS一直到2013年成为行业领军的完整崛起之路，他对国内外SaaS领域发展情况的深入研究对行业内的创业者而言具有极大帮助。中美SaaS创业起步阶段有何异同？中美SaaS产品形态、策略、竞争格局有什么共性与差异？国外有哪些成功的行业经验同样适用于国内SaaS领域？这些问题的答案，都将在本期《崔牛八点半》为您一一揭晓。
主持嘉宾：
亿方云创始人 程远
浙江大学软件工程学士，卡耐基梅隆大学（CMU）计算机科学硕士；
美国最大企业云存储服务商——BOX初创成员、首位华人核心工程师，任职期间曾负责平台多个核心功能设计与开发，带领团队重构后台的分布式存储系统；
多次参加北美云存储技术峰会并发表演讲。
按照惯例，本期“崔牛八点半”依然采用分精致小主题，深入探讨的方式进行，与以往活动的不同之处在于“先分享，后互动”。
我曾有幸经历了Box 从2009年转型企业级SAAS一直到2013年成为行业领军的完整崛起之路， 2013年决定回国创办亿方云科技，过去的两年和我的团队历经艰难仍在摸索从0到1的路上，今天借这个机会分享一下通过这两段经历，我所感受的中美SaaS各个维度的异同。
今天我讲的更多是以亿方云所在的品类为例，有些部分具有行业共性，有些部分可能不一定适用。
一、中国SaaS创业起步阶段之异同
1、相同之处
（1）纯互联网背景的人在企业级也是有机会的
在传统企业软件领域，基本公司的创始人都是资深的销售人士或是行业的资深产品专家。Box的创始人背景是非常奇葩的，两个22岁辍学出来的学生。Box在2009年之前是做2C产品为主，创始人没有任何2B和销售经验，但在SaaS领域确实硬生生地杀出一条血路。
我觉得SaaS是互联网+企业级软件的结合体，不管在国内还是在美国，纯互联网背景的创始人也是有机会的，但前提是能够非常快速地认知2B这个市场，并且招聘到关键的2B销售和市场人才。同时因为Box的强大的互联网基因，成为它后面打败一干传统软件行业竞争对手的杀手锏。
（2）市场阶段很像
我在2009年加入Box的时候，Box还很小而且刚刚转型做企业SaaS。2009年的美国和2015年的中国在SaaS领域的直观状况很像，SaaS品类里只有CRM成功崛起，而其他的品类都还相对较小。大众对于SaaS的接受程度还比较低，都认为企业级市场还是传统软件巨头的天下，比如当时企业文件管理领域——微软的Sharepoint已经拥有巨量的收入和客户。
SaaS初创公司，包括Box都认为这个模式主要就是服务中小型企业的，而对于中大型企业则不然。一是大企业很有钱，二是他们担心安全，三是中大型企业对SaaS小品牌不信任，必然会依旧是巨头们的“口中食。但后面真实的故事是，Box四年之后成为数十家世界五百强企业的选择，而中大型企业对于SaaS的产品能力，服务能力，以及安全性的认知发生天翻地覆的变化，这个超出了当时所有人的预期。所以大家一定要对SAAS有信心，这就和十年前的支付宝一样，不需要多少年必然会成为主流。
（3）SaaS行业崛起都是在互联网的普及背景下开始的
在美国，SaaS崛起更多的是在PC互联网的大众普及以后，而中国是在移动互联网的普及后，这主要是因为PC互联网在中国没有真正做到过大众普及。但共同的特征都是因为互联网的普及带来的人们对于云服务价值以及便利性的认识加深，再加上互联网普及催化了人们对于随时随地办公刚性需求的认知，而这正是SaaS相对于传统软件最有优势的一个地方。
2、不同之处
（1）用户需求成熟度和对企业信息化认知度有很大不同
这点是最根本的差别，这导致不管是创业起步阶段产品，销售，市场的模式都会不同。比如拿Box和亿方云的例子。在Box从2009年转型做企业服务开始，前两年是完全没有线下销售的，都是电话销售。销售线索绝大多数来源于搜索引擎，说明有大量已经有显性需求的企业客户，这些客户就已经可以支撑Box早期的销售增长。而国内呢，因为对企业信息化的认知，整个品类都处在很早期的阶段，光靠有直接需求的企业客户很快就看到天花板了，这就迫使我们需要自己开始在很早期就进行教育引导用户需求的过程。而这样的销售方式只有线下才能完成。所以在国内SaaS早期根据品类的不同一定要找到最合适自己的销售切入模式，不宜直接学美国的。另外其实从国内CRM的崛起我们可以看到，在国内，云端CRM其实已经市场教育很多年了，例如：最早期的八百客。但即使如此，也经历了这么多年最近才爆发，所以市场教育的挑战是巨大的。对其他的一些还没有起来的品类来说，如何最有效最低成本最快的进行客户市场教育是最应该思考的问题。
（2）SaaS人才基础的不同
回国创业最大的一个挑战，除了上面讲的市场教育的挑战，其实最大的挑战是没有为SaaS行业而专门准备的人才。在美国因为早年Salesforce的兴起，以及这个行业从2000年就开始不断孕育，到2008年左右的时候人才基础已经比较充足了。但回国创业初期，我最直观的感受就是国内非常缺乏SaaS领域的专有人才，尤其是销售，市场，服务人才。
销售人才：国内的销售绝大多数是品类很成熟的传统软件行业的销售，而且很多更偏关系型销售。突然让他们销售品类不成熟，以价值销售为主，而且客单价低的产品，他们会非常不适应而且很有可能卖不好。
市场人才：SaaS市场，人才应该兼具2B和2C的能力，因为配合销售需要懂传统软件会销那些套路，同时作为低客单价的SaaS产品还要通过互联网进行广泛的传播和市场教育，要有2C的思维。这种人才实在太难找了。
服务人才：中国绝大多数服务人才都是被动Call center（呼叫中心：处理来自企业、顾客的垂询与咨询需求）背景的。但SaaS服务讲究帮助客户成功，主动服务能力要求很强，更像是一个咨询顾问，同时还要自带一些销售技能引导用户续购和增购。所以大家在挑选人才时尽量挑可塑性强的，因为每个人进行都要对自己进行重新定位。
二、中美SaaS产品形态和产品策略的异同
1、相同之处
（1）产品体验是SaaS的杀手锏
对于产品体验，我的认识是：SaaS产品必须做好，并且一定要和传统同品类软件形成尽可能大差别的。
我曾问过Box的销售，在那么多竞争对手里，彼此的产品功能差别并非很大，为什么大多数企业最终会选Box？答案是：Box的用户体验更优秀。这点在国内企业客户选型SaaS产品的时候也很类似。越来越多的CIO意识到，真正的企业信息化是采购让员工喜欢用的产品。因为员工用不起来或者用不好，信息化系统功能再强大也没用。不过这里所指的用户体验不光指的是产品的易用度，还包括产品的移动性，需求场景贴合度等。
（2）产品可配置性非常重要
SaaS产品在一开始设计的时候就尽可能做成可以进行自由配置的。因为作为企业级产品，产品的功能随着企业需求的增多只会越来越复杂。而SaaS不像传统软件可以有很多个版本，它只有一套代码。
这时候就真的需要产品，包括底层模块具有很强的可配置型，这样可以很容易做到面对对不同的客户时，只将其需要的功能呈现出来。
这一方面保证了产品的简洁易用，另一方面可以让产品兼容不同企业的差异化需求。
（3）公有云？私有云？全球都在争论
这个话题的争论的确是全球性的。
当然，需要明确的是：这里所说的争论不包括那些“天生”就更适合私有云的产品，比如大数据产品。如果它们被公有化，要么性能不佳，要么数据量太大。
我还在Box的时候，这个问题也被反复提出来讨论。许多大客户只要私有部署，否则就只能面谈，但最后Box也没有任何一次私有化部署。
这里我的建议是：私有云和公有云肯定各有各的好处，但如果初创公司准备做SaaS的话，除非是为了生存下去，否则尽量克制避免做私有化部署。
公有云和私有云兼有会造成几个比较严重的问题 ：
1）对于私有化部署：公司无法向客户承诺如公有云一样的产品可用性、迭代性甚至服务质量。
2）这会让销售人员都愿意卖私有云——私有云在初期更好卖，而且卖得更贵。这会让公司离SaaS越来越远。
3）兼顾私有云会企业慢慢离真正的产品和技术创新越来越远。因为很多东西在私有云这么小规模的集群上是无法实现的。
2、不同之处
（1）在中国，移动为先的特点更加明显
美国的SaaS是PC互联网普及以后开始爆发的，所以人们的需求认知起点和较接受的产品形态都是以网站为主，直到现在也是如此。
中国则与之不同。中国企业的老板们接触SaaS是通过移动互联网，这需要中国的产品更加以移动为先，因为这是中国很多中小企业的老板能够看得懂的价值，同时也更贴合中国用户的使用习惯。
（2）中国企业用户对于改变工作习惯更难以接受
中国的企业用户对自我需求的认知和信息化程度都比较初级，让他们接受任何一种新的工作工具都较为困难。而在美国，我所接触的很多企业员工对于新的信息化工具都是持较为开放的心态。
但这在中国不成立。中国的员工不到了工作无法忍受的阶段很少会愿意尝试新的东西。这个普遍存在的心理就决定了在中国做的SaaS产品不光要极其易用，还要尽可能少的改变用户的工作习惯。比如用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。
因此，类似Yammer那样社交化的工作性产品在国内就会被很多员工所排斥，因为这违反了他们工作的基本习惯和模式。
（3）产品安全性是中国市场教育更为重要的敲门砖
相比于美国，中国文化总体来说还是相对保守，不愿创新和第一个吃螃蟹。
在美国，很多中小型企业对初创公司的产品持很开放的心态，不会有太多的安全担忧。反观国内市场，SaaS创业公司应该都有很有感触，往往第一个限制原因就是安全。
因此中国的产品最好要做得要让用户觉得安全。这里所指的除了技术层面，还包括界面上让用户感知到的安全，这对于早期获取用户很重要。
三、中美SaaS市场竞争格局有什么不同
（1）中国SaaS崛起速度要比美国快
中国企业服务的基础虽然比美国落后许多，但这个领域就像很多消费级互联网领域一样，一旦爆发起来会比美国还快。从CRM，HR这些品类就可见一斑。
大品类的企业服务竞争格局会在未来两年内就基本形成。这个推论一方面是因为中国资本的推动力量更猛，另一方面是企业服务有很多壁垒是由时间的先发优势造成的。换言之，倘若在两年后，竞争企业比你多十倍的钱，发展又更早两年，你拿什么去追赶？
（2）在中国，任何SaaS品类中小企业市场必成红海
SaaS其实也是降低了企业服务的创业门槛。
就今天，企业服务的任何一个品类中都已经有非常多类似的创业型企业存在，而且都是服务于中小型企业的。而众所周知，中小型企业的需求相对比较简单，这就意味着竞品之间的差异化会比较小，而后来者因为产品的壁垒没那么高也可以逐步赶上先来者。
其最终结果必然是一片红海。
要摆脱这个红海，势必要找到一种可以建立可持续、高壁垒的方法。要么是产品，要么是客户群，或者是你一直有比竞品多一个量级的钱（能达成这一点的可能性极低）
（3）在中国要谨防竞品弯道超车
在美国，任何领域的竞争都较绅士并且讲秩序。而中国市场的竞争却什么事情都存在发生的可能性。
这里所指的谨防弯道超车是因为目前市场成熟度还不够高，客户对于产品的判别能力还比较弱。
即使你的产品已经很成熟，但是当有一家成立很晚，产品不成熟但融资额极高的创业公司，通过市场手段快速形成品牌影响力并利用大规模销售团队和极低价格的方式对你进行冲击的时候，这家企业极有可能搅乱市场。
虽然这家企业最后未必能“活”下来，但你有可能因此受到极大影响，包括融资、客户获取等。当然，最严重的是——这个市场的土壤受到了不可恢复的污染。
（4）BAT巨头打造杀手级平台
钉钉、微信企业号这些杀手级平台的出现对于中国的SaaS生态绝对是大好事，因为它们会极大地加快中国企业接受SaaS的进程，这是美国市场不曾发生过的。
如何能够真正利用好这些平台，吃到它们推广的第一波红利会是很重要的一步棋。 避开和BAT正面竞争的方式就是不停把产品做专和做深，因为BAT要打造的并非任何一个专业品类，而是生态系统。
四、那些在Box成功过，我认为在国内也同样适用的经验
虽然我认为在中国做SaaS应该完全本着本土环境的特点来，但我也认为Box的一些成功经验确实有值得借鉴之处。
（1）早期慢比快好
这里所说的慢主要是指：当我们还没有找到可以快速复制且健康的扩张模式的时候。这个阶段慢一点专心把产品做扎实、把口碑做好、把典型客户维护好、把服务做好、把用户粘性做好，这些是最重要的。
反之，盲目的快速扩张带来的一定是虚假的空中楼阁。“烧钱” 可以来带一时的爆发，但钱总有烧完的一天。倘若那时的企业退订率很高、用户粘性很弱、产品壁垒也不明显，但同时又养着一支非常庞大的销售团队，企业将陷入很深的危机中，而此前的大规模投入反而可能为后来者铺了市场的路。
回到Box来说，Box的真正快速扩张其实是2011年以后的事，之前的两年Box一共烧的不到2000万美金，而之后每年投入超过2亿美金。
（2）深比广好
正如此前所提到的：对于SaaS产品，如果没有较强的壁垒以及差异化价值的时候，会很容易陷入红海的竞争当中。而建立产品壁垒往往深比广有优势，在这方面，Salesforce, Workday, Box就是极好的例证。
产品的广度反而是比较容易被模仿的，在美国上市的SaaS公司没有一家在上市之前是做超过一个品类的。例如：Salesforce也是做得非常大以后才开始向其他品类扩展的。
（3）专注比发散好
SaaS最终要实现超高的估值和利润所采取的手段是：持续不断地降低平均服务成本。这也是单品类SaaS反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。
专注让企业将一个产品做到极致，然后快速复制就可以形成大规模的收入了。而企业的产品线多，势必导致研发成本、运维成本、推广复杂度、服务成本全面上升，最后反而成为了公司进一步变大的瓶颈。
（4） 要善于联合
“云”未来的价值一定是1+1>2的。越早地和其他“云”联合，越能保证自己未来处在核心的云联盟里。
Box早期的成功有一个很关键的要素——它非常积极地与其他SaaS厂商进行联合、产品打通、甚至客户打通。这样做一方面无形中抬升了它产品的价值，另一方面通过这样的方式获取了很多优质的客户资源。同时让Box在云厂商中的重要性持续变高。
崔牛互动问答
1
CharlieSong：对于安全，就国内情况而言，我认为本质上还是信任问题。国内的大环境是全社会的信任危机。这并非技术所能解决的。因此，还是应该从产品价值入手让客户更关注价值。
程远：的确，客户说的安全主要是信任问题。因此，要从产品、销售、服务、甚至市场各个维度营造客户的信任感。当然，当客户对产品价值的认识足够深的时候，或许他也已经不在乎安全了。
2
金仁波：能否对国外通用型SaaS和垂直行业的SaaS 发展趋势做个比较呢？在数量方面，行业性的SaaS是否少很多？从规模、市值来看呢？
程远：关于通用性和垂直型发展的问题。其实没有好不好之说，一开始必然是通用型的SaaS先发展起来，而且是离钱越近的发展越快。
但我个人认为，在未来，垂直型的、行业性的SaaS才有更多的市场机会。而且门槛会更高，更少的竞争，更容易形成垄断。另一方面，行业性的SaaS，市值与规模未必会更小，例如：物流领域、餐饮领域的SaaS。
3
柳峰：亿方云在作销售过程中是自己发力销售还是通过渠道？销售是线上还是线下为主？
程远：由于我们所处的品类在国内尚处于很早期的阶段，市场教育工作很重。因此，一开始是通过我们的直销，这便于我们更有效地对客户进行教育。但后期品类较为成熟，而且客户认知度较高之后，渠道会越来越重要。
4
向荣：2B人才严重不足，既然平台可以联合，人才是否可以共用？尤其是市场推广方面的人才。
程远：正是如此，在这个阶段，各厂商的确是合作大于竞争的关系。当前中国企业服务市场正是极速扩张期(感谢钉钉、纷享销客、微信)，绝大部分垂直领域都是市场大于供应的情况。
这个时候并没有所谓竞争对手，最大的对手就是自己，以及自己的进化速度、抵抗诱惑的定力。同时，对于市场空间还在扩大的领域，应该尽力建立产品、服务、销售壁垒以避免未来掉入红海中。
5
韩竹：一般而言，一个企业运营平台的时候，大量的普通合作伙伴都最多只能拿到其销售额或收入的5%。那么，Box在早期是如何吸引大量合作伙伴的呢？
程远：Box早期的合作伙伴有两种。一种是“大腿型企业”，比如Salesforce, 这种不需要分成，Salesforce是未来建平台找Box合作的。另一种是第三方应用，开放平台。对于这种合作伙伴，Box在之后所采取的方法是很高比例的分成，通过其他应用成为Box用户的，可以享受服务期内较高的分成。
合作的好处和利益是：在Box早期阶段，除了开放平台之外，其它的合作都是case by case（具体问题具体分析）的，一般合作都是有明显的双方利益诉求的。企业级产品的平台，一般主要是服务超大客户的个性化需求的，但和2C的平台概念不太一样。我认为钉钉，微信企业号这种类型的平台是国外没有的，这是新的机会。
当然，也有不少合作最终会流于形式，变成2vc模式。
6
UCloud华琨：据传，Box在市场推广上投入巨资，占收入大部分，因此很长一段时间内亏损额极高。是否必须要采取这种方式呢？这是Box的成功重要因素之一吗？
程远：Box在2011年之后疯狂“烧钱”，的确为其建立了在这个行业里较深的壁垒和市场份额，但这其中也有不少钱“烧”得较低效率。也正因如此，它上市会受到华尔街的质疑，但这两年它的营销效率高了非常多。我认为它在2011年之后的“烧钱”是有必要的，但确实“烧”的过多了。
2B领域中，任何一个品类一定存在一个“烧钱期”，但我认为不应当一开始就“烧钱”，烧钱的前提一定是运营指标都已经非常优秀。
7
金仁波：对于SAAS来说，怎样的留存率是较为健康的？指标不能低于多少？
程远：事实上，我不认为指标不能低于多少。但我曾经看过一个报告提出：月客户流失率小于百分之三时，销售的增长会较晚看到瓶颈。这个流失率包含所有流失的原因，包括客户公司的倒闭等。就我所知，Box最好的时候月退订率差不多仅为1%。
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