陈义红的“日本老板”初体验

文｜中国动向集团董事长 陈义红　　在我们收购日本Phenix公司后，我听到最多的忠告是“日本老板可不好当”。因为中日之间有如此复杂的历史恩怨，所以我很能理解这句话的含义。　　2008年5月，在非常迅速地完成对Phenix的收购后，我第一次出现在日本团队面前。顶着“中国市值最高的
服装企业”这道光环，Phenix的母公司ORIX对我们重整Phenix满怀期待。或许基于此，日本员工对我这个新来乍到的老板并没有表现出传说中的“敌视”包括“蔑视”情绪。日本人普遍性格比较内敛，他们一般不会直接表露他们的想法或者态度。　　其实日本团队的心态很复杂。因为收购过程非常迅速，在40天之内就完成了，他们对于这么快自己的企业就被卖掉了，感觉到很惊讶。另外，他们很不甘心公司是以如此低的价格——1日元卖掉了。　　这种反应是我预先想到的。在第一次见面时，我们最重要的事情就是肯定日本团队的价值，我告诉他们，过去16年他们在日本创造了非常了不起的辉煌。接下来我解释了为什么会以1日元价格收购Phenix，因为不论是ORIX还是我们都认为，动向的价值在于我们能帮助Phenix在未来重现它的辉煌，并且我们需要也愿意承担它过去1500万美元的年亏损额。　　显然董事长的权力并不意味着你可以因此获得尊重。我能直觉到最初他们对于中国团队的这种不认同感。但是两个月后，他们逐渐接受了动向。接受有一个前提条件就是在整合、调整过程中，他们认为你的方法、措施是对的，或者至少60%是对的。你可以告诉别人未来会有多么多么美好，但是你必须清楚你明天要做什么。你要了解真实情况是怎样的，对方的长处在哪里，双方如何互补。　　在这个行业里做了快20年了，当决定收购Phenix的时候，我最清楚的就是它的价值在哪里，它的短板在哪里，我们能够在哪里做改进。至于具体的融合技巧、方式则需要我们摸索、尝试。我在最初曾设想过让中国团队介入整合的程度更深入、更直接一些，但后来我放弃了这个想法。日本服装产业的做法、逻辑、习惯与中国差异非常大，假如中国团队在早期就介入太深的话，比如取代他们中的一部分，肯定会损伤他们的价值。所以我决定在没有看清楚之前，还是尽量维持原有的管理架构。　　作为一点经验之谈，我觉得收购方在进入新公司之前，一定要避免过于专断。我们在每做一点调整之前，会跟日本团队做正面的、深入的沟通，我会特别问他们，“你们有没有更好的方法，如果有，拿出来我们大家一起讨论，如果没有，那就用我的方法……”　　很多人会认为如果我已经知道该怎么做了，就无须考虑操作中的细节。事实上，这些柔性的方式非常重要，尤其对于陌生的合作者。　　其实我很看好日本团队，作为工业强国培训出来的精英，他们身上有很多值得中国业界学习的素质。日本团队的个人责任感非常强，他们在企业管理的架构和流程上非常清晰，每个人对自己的岗位负责，因此他们普遍都有一种精益求精的精神，相对来讲，中国企业、员工常常会浅尝辄止。这也是我们从工业大国向工业强国发展的最需要的东西。你会发现，如果你是做中国企业之间的整合，可能只需要整合好几个领导就成功了一半，但是在日本不同，如果在改动之前，你没有清晰的调整后的岗位制度和流程的话，员工都不知道自己该做什么。这个例子可以看出我们是“人治”管理，而他们是“岗位治”。此外，如果他们认同了你的方式，他们做起来绝对不打折扣，会想方设法排除很多困难来达到目标。　　很多人会认为“岗位治”，或者“绩效主义”做法压制了日本人的创造性，认为“岗位治”这种管理天然与创造性相对立，他们会举出韩国三星超越日本索尼的案例。我并不这么认为，企业有无创造性其实
根源于老板鼓励什么，是一把手的价值观。日本企业从不缺乏创造性，你看他们的动漫、设计、电子产品包括机器人，他们在颠覆传统方面还是蛮强的。关键在于老板是不是有意识去培养企业的创造性，有没有这样的文化，你能不能包容失败？　　现在中国企业拥有很多海外并购的机会，我觉得在并购之前，首先你要非常清楚你并购的价值，不要被机会左右；另外，不要太过于担心整合问题，因为成功和失败最后都会交由时间来判断，聪明人会在这个过程里学会融合；第三就是不要急于求成。