在CRM实施普遍不尽“人”意的情况下，如何找到一条正确的指导思路显得犹为重要。有名的“阳光三论”指出企业的信息化需要考虑企业需求、企业战略和简单实用三个总体方向，但是它没有进一步述及该如何把握这些方向。J.Peppard指出所有的组织都建筑在“流程、技术、人员”这三个基座上，而“流程、技术、人”三者关系并由此延伸出的">客户关系管理（CRM）和业务流程改进（BPI）集成关系的正确处理，才是抓住了成功实施CRM的关键。
一、CRM实施中的技术和流程
CRM是以客户为中心保持、增长客户价值的商务战略。实施CRM要求企业由传统的职能型组织结构向以客户为中心的组织结构转变，同时必然要求建立面向顾客的流程。它要求对企业原有的营销体系进行重新设计，建立一套崭新的扁平营销组织体系，这将会涉及到企业原有部门、分公司、办事处岗位及职能的重新界定，另外，还可能涉及销售体系与物流体系的分离，第三方物流的引入与结算体系设计，供应链上分布库存控制策略调整等。因此，实施CRM必然需要变动业务流程。
CRM中信息技术扮演着重要的角色，是实现CRM战略的使能者之一。CRM是集管理理念、信息技术、解决方案于一体的信息管理系统和人机系统。 因此，CRM系统的实施符合信息系统建设的一般规律。也就是说，在实施CRM系统时，要进行CRM软件系统的建设，建立一个信息技术的系统。
综合之，实施CRM必须高度重视(信息)技术和流程[①]。信息技术和流程间存在互动关系。信息技术支撑企业的流程。利用信息技术可以打破企业业务流程的重要约束条件，能够创造全新的流程再设计观点；通过科学、系统的流程变动可以使信息技术的潜力得到最大限度的发挥，同时也推动了信息技术的发展。下图描述了二者的关系。
信息技术潜能
支撑
激发
系统的科学的流程变动
图1 技术和流程互动
如图1所示，信息技术和流程二者之间是往复循环的动态过程。二者不存在谁决定谁，谁迎合谁的问题，也定然不存在只顾谁而不管谁的问题。但是在CRM实施中，往往出现两种有悖此种循环关系的倾向：
第一，在原有流程上引入CRM软件系统。CRM项目应该在一个较为健康的机体上实施，这样才能保证成功率。这个机体是指企业的业务流程。如果一家公司在实施CRM项目之前没有检查和优化其业务流程，那么，业务流程中原有的问题就会被自动化流程所放大，造成的损失也会更大。因此，在有问题的业务流程上实施CRM系统，只会使情况越来越糟。而国内大多数CRM项目恰恰忽略了这点，所以也就为CRM项目的失败埋下隐患。
第二，完全依照CRM软件技术的要求去变动企业的流程，根本不顾及企业的流程变动后的最高承受水平。目前国内CRM厂商的CRM软件主要是对国外进行模仿。而国内大多数的CRM产品仍属舶来品，本土化程度很低。这些国外CRM产品包含着先进的管理模式，极大超越了国内大多数企业的信息化水平及管理水平。在这种态势下，企业各方希望借助实施CRM的机会来大大提高企业的管理水平和信息化水平，因而实施CRM时完全要求按照软件的规范来变动流程(通常利用业务流程再造，即BPR方式)，结果却是“拔苗助长”，大多数企业难以适应远超其实际管理水平及信息化水平的新流程而致使CRM项目失败，给企业带来难以弥补的损失。这两种失败究其原因是实施CRM的有关各方没有正确认识或者说根本没有认识到“技术、流程”的循环互动关系。
二、我国企业实施CRM需要BPI
对我国大多数企业来说，实施CRM更需要用BPI而非BPR，这是因为：
首先，大多数实施CRM的企业并非都处在BPR实施时的企业生存发展危险期。按照丁斌、丁邦满的论述，BPR应运用于高度危机的企业，而实施CRM的大多数企业并非都处于如此背景中，因此，在这种环境下，对CRM的流程进行BPR就会出现两种结果。
首先，如上所述，完全依照CRM的要求来进行BPR可能会对企业的内部运营造成极大的破坏，从而引起或加速了企业的衰退。其次，由于实施的风险过大，同时实施CRM的效益也不可能立竿见影，因此，企业领导可能会中途停止CRM项目。这样也导致了CRM实施的失败。