摘要： 从事产品经理这些年以来，大到主要负责三茅招聘软件平台和美赛达B2C/APP商城的产品规划，需求分析和产品设计。小到移动端各种行业的APP产品规划和运营，和一些运营平台服务型产品
从事产品经理这些年以来，大到主要负责三茅招聘软件平台和美赛达B2C/APP商城的产品规划，需求分析和产品设计。小到移动端各种行业的APP产品规划和运营，和一些运营平台服务型产品。前几年大多是互联网产品做得居多，这些年反到挑战了一些传统行业转型互联网服务型产品的设计，这些经历和艰辛是对自己职业阅历和挑战力的又一次提升。今天就总结下当下流行的传统企业和传统产品转型互联网产品平台模式的那些事。
其实不论是什么规模级别的产品，无非有两种方式衍生到平台级产品。
1.单个以隐性级别的用户需求(用户意识不到需求，做出来能让用户兴奋和惊讶级别的)简洁版的产品为切入点，把所有的运营和研发包括产品人力资源聚焦到这一个产品。举例子：微信这样一款产品，在初级版本里就挖掘到了人们从来不曾想到过的需当雷军米聊正在火热剧增用户量的时候，雷军曾公开表示担心腾讯是否会追赶上来，但没有过多久，腾讯的微信如约而至上线。雷军也不得不将小米的产品重心进行转移，产品玩不过你就玩我的米粉米聊运营，来形成产品差异化，以求米聊的用户量稳定增长。微信未发布之前，腾讯核心产品是QQ，经过多年的运营已经积累和完善娱乐行业化平台的模式和资源，依据这个庞大的用户平台用户量，短时间内导入巨大的流量到子产品进行验证是很大的优势。但不得不说微信这样的产品只有腾讯做才能强大。什么原因我想大家都懂得。
2.简单的说产品以点到面的单个产品滚雪球的增长模式发展到平台级别的产品。微信先找准切入点，依靠背后的运营资源进行支撑后就形成了自有的平台模式。平台里有游戏、微商城、微社区、我得银行卡、彩票、等等的业务。大家注意这些业务产品不是一次性全部做完的，而是迭代和挖掘业务模式和平台有一点关联和优势的。多年以后，微信这样强大的平台产品将会为哪个产品带来推动力和支撑呢?
OK，以上是互联网模式的平台产品进化过程，这种产品设计和运营思维方式大家都耳熟能详，除了早些年互联网一些老板自我膨胀的阶段到最后反省到做少就是做多的过程后，现在基本上没有哪家企业原有把产品功能做的跟新华字典一样什么都有。但如果纯粹的从事多年的互联网产品经理，转到传统制造业和行业软件和办公平台的企业情况下。以上模式是很难走的通的，也很容易犯思维上得习惯性错误。今年貌似谈论最多的是传统企业如何转型用户互联网思维来做产品，好像不转型明天就会死一样。这种急切的心态是很不理智的，互联网产品思维不是百宝箱，一个产品转型它的阻碍和风险本来就很大，如果一个企业贸然转型不能兼顾原有的销售和产品模式，又将是一种怎样的痛呢。
传统企业的产品无非就两种形态组成，硬件设备+支持软件=一次性买卖。早些年价格也不菲，这些年制造业和抄袭的日益严重，大家都是抢客户资源抄袭产品功能和降低硬件成本上下工夫。还有一个比较特殊的就是，传统行业的设备和软件采购由于金额比较大，有决定权的人是给没有决定权的人买的。也就是说这里面有一个特殊现象，那就是领导决定买，业务部门来用。但实际上真正用得人又没有决定权，这个软件和设备好不好用他们只能去适应。而且80%的功能是不会经常性去用的。还有一个致命的就是，第二年的续费率只有40%，第三年能有10%就已经很了不得。所以传统企业的公司销售团队攻克一个客户后，紧接着需要攻克更多的客户。所以关于产品的用户需求和用户体验就无从谈起了。因为真正使用的用户即使对产品有问题反馈，也没有一个直接反应及时的渠道进行反馈。
我曾经犯过一个错误，那就是将公司卖出去的产品设备和会员体系整合后做了一个简单的社区论坛，好家伙，不到一个月流量和活跃用户暴增，前2个月全是骂娘的，这时候的挫败感是无法想象，因为用户提出的各种问题压以往就没有反应到总部产品中心，要么被代理商和销售商给“消化”了。甚至还有会员组织维权的。后来通过一些补贴和运营策略在社区慢慢在社区形成了一种良性的产品沟通和反馈的氛围，产品在行业的影响力也日渐增强。通过社区带给B2C商城销售量不到1年就超过了线下销售商和代理商的量。这只是一个现象，它遇到的任何状况都得承受，如果一开始就把社区关掉，那么公司也就无法找到更好的模式拉动增长。那也无从谈起蜕变。
但如果我把公司的软件实际用户不用到的那80%功能给砍掉，从合理性上来说，它既节省了公司的研发和维护成本，包括售后成本。如果产品经理纠结于真正的用户是不用那80%的功能的这个点上，肯定是有问题的。因为你得竞争对手跟你同竞标时，客户肯定选择繁多的功能产品，放弃简洁的产品。我花钱买最多的功能是我的权益，用不用那是我的选择。所以，这是一个很难抉择的问题。也是互联网产品和传统行业的软件产品的差异。这里排除定制化的产品情况。
再者就是公司产品团队、研发团队、市场团队已经形成了固有的模式来做产品和卖产品，并且盈利中。这时候想转型互联网模式和平台产品。大多数人对互联网产品的理解首先是免费，好家伙，我成本那么高，你玩免费?这里有一个很大的固化思维误区，互联网产品不应该刚开始就是免费，也不是所以产品都免费。这无疑是需要很大的思维转变和勇气的。这个节骨眼上，你不改变，同行业的就改变，人家都送设备靠平台收取服务费模式了。你还在靠硬件设备来挣钱的模式还能长久吗?
这时候对于负责转型的产品经理就需要强大的影响力和执行力和务实精神来辅助完成这样一件大事。所以这时候从心态上要学会慢下来，千万千万不要搞的跟革命一样发动全公司的产品经理都去学习互联网的模式。事情搞大了，很不好收场的。不是说你得罪什么人，而是任何事情的转变都需要一个过程。这时候务实是很重要的，多尝试多思考多去了解各行各业的产品同质化和同性的需求。就好比你一直用右手夹筷子，突然之间来了一位大师告诉你，外面都用左手吃饭了，而且吃得健康。我们必须随大流用左手夹筷子。这是一个盲区。互联网产品经理的惯性思维就是什么功能都得和SNS关联和免费服务和会员体系以及充值付费模式关联来做产品。放在传统行业做产品，这是病，得治。
总结出以下几点经验分享;怎样将传统行业的产品做到一个蜕变级别的模式以适应未来趋势和市场的需要。这两年做得产品基本都是这种类型的，所以一次性拿出来分享。
1.基于公司现有的行业和技术优势，衍生一款新的产品线。新的产品线可以适用原有的企业以减少采购成本和实用性便捷性为目的来寻求突破。还有就是利用公司积累的技术优势，衍生出一块适合大众需求的产品，人人都能用得起，但因为成本不能爆发式增长的。
2.寻求公司现有产品面向的各行各业的同质化需求，尽可能的将同质化需求产品化集中化，通过相关配置和输出就能快速适应到任何行业。
3.引入互联网产品设计流程和迭代的优势，本质上它是改变内部产品的用户体验和质量，就这个方面而言，它是必须的。这方面互联网产品经理的优势发挥是最没有风险的。但它需要技术研发的支持是不言而喻的。
4.从行业的生态区层面去考虑如何定位公司自有的产品在市场中存在的价值，行业存在的产品短板和技术短板，将这些行业本身就需要的产品需求进行整合。然后把这样的产品设计出来后，来替代整合行业的采购量和研发成本。
5.从已购买其他行业设备的客户那里找到软件平台的兼容支持模式，现在客户的平台需求已经向业务模式应用层面发展，依靠单纯的平台产品优势来抢占这部分市场。
6.产品设计层面注重功能模块规划的标准化和可拓展性，和可升级性。可以多模块化，但不需要每个模块化的功能什么都做，通过统计系统将客户使用产品的行为数据进行收集和分析，再者通过运营策略把产品销售模式进行转变，我们提供的功能服务和内容服务有哪些可以驱动客户进行二次付款和经常性消费的。
7.增加目前流行互联网产品元素，分享插件、微信运营、微信服务号直通车这样的手段来丰富产品跟趋势的协调性，这些都是临时性的，可快速干掉又可以快速增加新的流行趋势产品，并且不能成为产品研发成本的阻碍石。
8.需求的优先级：用户实际业务场景基本功能需求优先级永远高于会员体系、积分体系，充值模块、SNS交互社区的需求，很简单这些需求看起来很牛逼，他们是互联网产品的产物和元素。可以规划，但千万不要把优先级放这么高。否则这个产品出来不是喧宾夺主就是四不像。解决不了任何实际问题。
以上7条总结，我认为是比较实际可行的产品转型策略方法，总而言之传统行业的产品转型和销售模式转型是相关联的，互联网产品是靠用户量剧增通过运营手段让用户为不同的业务需求产品掏钱。这种模式硬生生的套在一个传统企业产品模式注定是成功不了。从另外一个思维层面看待互联网产品的各种优势和运营策略，把它们精简并且分析本质化，任何通过自身产品的实际需要进行结合是很有必要的。
从产品目标本质上来说，传统企业的产品和互联网产品都是为了解决实际问题和需求而存在，所以转型过程中需要深知产品规划和产品转型的业务目标是什么。以此为衡量产品的方向是主轴。再者运营企业级的产品平台和运营互联网单个用户平台这里面本身就具备很多不确定性。