向大前研一学做参谋

《企业参谋》最有价值的，不仅限于提出直追本质的思考方法，而是列举了图表，列出了具体步骤，让我们能实际操作起来，能有步骤的行动起来。　　文/邱恒明　　大前研一是长笛演奏家、核子物理学家、摩托车手，他还是高产作家，一年能出四五本书。倘若，想向大前研一学些实用技巧，提升日常工作效率，那还要回到他的成名作——《企业参谋》上来。　　《企业参谋》是大前研一的处女作，这本书出版后引起了巨大的反响，给当时他的雇主——麦肯锡日本公司带来大量业务。几年后，该书翻译成英文版成为麦肯锡公司的项目成果，这样，《企业参谋》又被翻译成多种语言，打造出大前研一世界范围的影响力。　　我们也完全可以推断，因为自己的思考笔记成书后，如此受欢迎，这样的成绩激励着大前研一做更加深入的思考，最终成就了日本战略之父的美名。　　试想一下，拥有早稻田大学学士、东京工业大学硕士、麻省理工学院博士学位的大前研一，做了两年核能开发部工程师之后，放弃自己的专长，加入麦肯锡顾问公司从初级职员做起，他肯定铆足了一股劲，做出了不成功便成仁的架势，要知道，他那时已经30岁了。　　《企业参谋》是大前研一进入麦肯锡日本公司第二年开始做的思考笔记。当时他对企业经营一无所知，只能一边工作一边做笔记，以此来强迫自己思考，解开自己的心理的疑团。等到他1994年从麦肯锡日本公司总裁的位置辞职的时候，《企业参谋》早已成为许多公司指定的新员工培训的参考读物了。　　《企业参谋》是大前研一从零开始思考的成果，也就是说，它注定简单易懂，绝少专业术语的一本入门读物。　　现在，我们重提这本书，它的价值在哪里？对中国读者的启示又在哪里呢？　　首先，对公司高层管理者来说，大前研一在书中一直呼吁建立战略思考团队(即企业参谋)的必要性，值得大多中国公司予以重视。　　很多企业领导都能对大环境分析得头头是道，对自己企业所面临的问题如数家珍，但这种泛泛而谈是没有任何作用的。企业的战略不同于我们工作之余的闲聊，需要找到具体的解决方法，表现为具体的企业行动才行。　　大前研一认为，战略思考团队是高层管理者的参谋小组，存在组织之中，却应该具备外部的客观性和独立性。在具体执行中，大前研一列举了8个步骤。从设定目标，到对战略缺口的预测，到评价并确定备选方案，每一步骤都条理分明，清晰易懂。　　作为一本畅销读物，《企业参谋》更大的成绩是对普通员工的启发意义。我们能从中得到战略思考的训练和启蒙。　　对于普通员工，对那些希望在公司建功进阶的员工来说，《企业参谋》有助于培养战略思考的能力。尤其是营销人员，不能再局限于手头的工作，要了解整个竞争环境，对整个竞争市场进行分析研究，进行战略部署。　　大前研一在书中纪录了自己是如何进行战略思考的。他说，对那些乍看起来很完整或被常识包装起来的现象进行分析，并以事物的本质为标准，把所观察的现象分解成几个部分，最后把分解的部分按照对自己最有利的方式进行组合，这种方法是自己进行战略思考的基础。　　举个例子，你外出寻找旅馆，电话里得到的回答是：“人太多了，怎么也得要3000元一天”，另一种的回答是“我们这里总共只要3000元就可以了”，哪种表达是对你最有利的形式呢？　　还有，你有没有认真地思考过，公司销售额不再增长的原因。有没有思考过整个市场规模或许已经萎缩，而你还在为市场占有率提高而沾沾自喜？　　只有思考了这些，你相应的人员配备，市场推广成本才能建立在正确的战略布置上，你个人的工作努力才不会白费。　　当然，这些只是初级的技巧，也是最基本的启蒙知识。　　《企业参谋》最有价值的，不仅限于提出这类直追本质的思考方法，而是列举了图表，列出了具体步骤，让我们能实际操作起来，能有步骤地行动起来。　　对商品的价格进行调查分析，在材料和加工方面是否与成本价相匹配等的价值分析，怎样实际运用销售利润率，资本收益率数据，这些都是苦力活，但却也是成为高级主管前的必修课。　　《企业参谋》第三个现实意义在于，它提出了企业在低速成长时期的相应对策。危机来了，怎么办呢？中国企业或许就进入“低增长阶段”，应该怎么办？　　现今是不是出现了这类情况：原材料的形势严峻，技术形式多样化，国际环境变幻莫测，生产率增长达到顶点，大前研一30年前分析了经济不景气的四种类型：需求波动型、国际竞争力型、新价格体系型、产品生命周期缩短，今天仍具参考价值。　　最后提醒一句，选择《企业参谋》，是要下决心，要仔细思考每个环节，要认真理解书中的每个图表，那可不是一本泛泛而谈的宏观论著。