中国企业在“十一五”期间的发展的思考

2005年中国经济仍以较高速度增长，为“十一五”规划中国经济的发展打下一个良好的基础。同时中国企业将全面思考未来五年即国家“十一五”规划期间自己的发展。有人认为中国企业市场化了，不会按国家“十一五”规划来考虑和安排自己的经营和发展年。这种观点不合乎
中国市场经济的实际和中国企业的发展实际，中国是资源制约性突出的经济，主要公共资源要由政府做出一次分配后才能由市场作基础性配置，政府的“十一五”规划将指导资源的分配。任何企业的发展经营无不受到这种资源分配和配置的影响。从近年企业经济效益分布来看，增长快和效益好的企业大多集中在公共资源产业，这种情况在短时间内不会改变，这是企业要从“十一五”规划来考虑发展的背景原因。中国企业多数属于中小规模，企业处于竞争性较强的产业，这就决定了它的规划视界以5—10年为实际，不同于大企业规划视界要考虑10—20年，跨国大企业则在15—30年。从这个角度，本文提出中国企业要考虑“十一五”规划期间的发展问题。中国在2006—2010年期间，遇到的机会和挑战会更多地来自国际市场，因为中国经济增长对外贸的依赖度会继续上升。这是由中国人力资源充沛和非人力资源缺乏决定的，也是由近十年来中国经济对世界经济发展的贡献使世界各国都已承认并接受了中国经济快速稳定发展的现况，做了战略调整，希望和要求中国经济发展继续保持作为“世界加工厂”的地位，这是一方面。另一方面，中国经济的发展对国际市场的影响会有不同的反响，同时中国经济在全球经济中也不会长期甘于总是在“世界加工厂”的低下地位，会出现“世界加工技术中心”、“产业设计中心和实验场”、“新产品研发基地”的要求等等，这将使机会的性质和特点，挑战的性质和特点都发生变化，会由现在较低的竞争层位进入到更高阶段，根据未来机会和挑战的发展变化，中国企业必须清醒地认识5—10年企业本身变化的趋势。第一，经营方式创新是首要的重大变化。中国企业多年来都是以生产制造为基本生存形式，改革开放以来大多数工厂改为公司，但基本经营方式仍然是单一的处于产业链前端的生产制造。近些年不少企业的经营方式由制造转向了供应，或者说由制造商转变为供应商，这预示了由制造商转为供应商，由供应商转为服务商的趋势已经出现了，而且一方面会加快转变趋势，另一方面会加快经营方式的多样化转变。经营方式是一个企业安身立命的基本形式特点，也是它的一切经营方针和策略的主要依据，并不是某种经营方法。对于大企业来讲可能是集合了制造、供应、投资、服务、信息等等方式的经营方式（但大企业之间也会有差异）。而对于一般的中小企业来讲往往只能取较单一的某种经营方式，但随着竞争地位的变化和发展的要求，都会逐渐改造或提升经营方式。如麦当劳称自己不是做快餐的是做房地产的，它的经营方式决不同于一般做快餐的，也不同于一般做房地产的，是独特的一种，但更有生命力。这说明经营方式是可以创新的，可以每个企业都不同。说明经营方式是企业的本，任何管理都受制于它。如麦当劳快餐的管理既要有利于客流多，又要有利于房地产的拓展和升值。企业经营方式的改变还会带来企业无形资产构成的变化。第二，提升竞争地位。2001年以来大多在华合资的日本企业都退出了与中国企业的合资，这不仅是出于对经济利益多少的考虑，而是基于中国成为“世界加工厂”的地位越来越充分，充分利用中国的资源开展国际竞争特别是与欧美企业的竞争对日本企业越来越重要，因此要改变竞争地位，改变要与合资中方协商的程序，直接自主决定竞争。大致企业的竞争地位的变化是由一般市场竞争者逐渐变成优于竞争对手的领先者，然后上升到一定市场范围的竞争主导者或规则制订参与者，最终成为市场潮流的引领者。许多企业已经提出要做领跑者，（这种要求还较简单抽象）即已认识到竞争地位的提升变化。但是对于提升竞争地位要以创新改变经营方式为前提的认识不清，制约了这种提升愿望的实现。因为竞争地位的改变不是体现在产量或价格量上，而是在竞争的质上，不是单纯产品和服务的质量，而是由此在整体存在方式上的改变。同时企业在提升竞争地位时若仍局限于同质化的产品/服务的范围和冲突式竞争方式上，提升竞争地位的愿望就难以实现。因此，提升竞争地位与创新管理方式要统筹解决，不能单打一的完成。第三，重视生产经营与重视资产增值并重。改革开放以来中国企业把追求利润最大化作为企业的唯一目的，不断扩大规模，提升经营能力，增加经济效益，取得了明显的收益，这也相对固化了思维概念。企业经营不仅是组织各种资源产出产品和服务，还包括经营企业。经营企业，不断增加企业价值，同样是企业经营的重要内容，而且更能显示企业的生命力和水平。在未来五年中，企业面对国际市场的机会和风险，不仅要提高竞争力、增加收入，更要提升企业的适应力，这种适应力的提升即为经营企业提供了依据。可以看到美国GE公司在增加经营产品和服务效益的同时，也在增加经营资产的收益。因此，中国企业要学会在经营产品和服务时，不仅是通过经营资产来增加收入，而是为了发展自己和保护自己。第四，一个好的有发展力的企业必然有丰富价高的无形资产，而不是最先进的设备和装备。九十年代以后，对于企业的无形资产的开发、保护和管理逐渐被中国企业了解、重视，并在经营中实施。但总体来讲，由于中国企业的管理水平不高，中国市场经营管理不完善，对于无形资产的开发利用保护都在较浅的层面上。无形资产是企业发展的最重要的资源，对于现实的经营也起保证作用。无形资产不仅用于生产更好的产品，更有利于销售，而且是提升企业自身资产价值的主要工具。通过使用无形资产可以孵化新企业改造老企业，同时可以在对外合作中在占据更充分的条件。比如企业由冲突式竞争转为合作式竞争，若拥有较多的无形资产则可以保证合作更稳定更接近自己的期望。同时无形资产在发展中与企业文化建设也有密切联系，把发展无形资产作为重要任务对于促进企业文化建设也有益。第五，由于企业在创新经营方式和提升竞争地位，注意追求资产增值等方面都将成为新的趋势，这使得资本运营活动、大范围的联合与合作及跨层次的交流越来越多，对于综合组织作用需求越来越多，从而企业管理中的中介服务参与会越来越明显。可以看到，任何一个发展较好的企业都集中了各方面优秀管理，改变所有事由自己来操作，都是借助了一批不同的社会中介服务。越来越多的利用中介咨询服务，是未来中国企业发展的重要趋势。一些企业以为送更多的管理人员学习MBA就可以应对发展的需要，这是简单的认识。应该认识到派人学MBA，提高管理知识水平，不一定能提高管理能力，但可以提高接受中介服务的能力。在企业管理中融入更多的中介服务，是未来企业发展增加活力的重要趋势。第六，中国企业要适应未来五年越来越多的国际市场的机会和风险，不仅在提高竞争力方面，更应注重整体适应性，要大大提升预见力和预测力，要大大提升协调力和驾驭力，使企业根据自身的发展和环境变化的统一关系和谐健康发展，去构想自己的战略和战略规划。战略规划是企业的核心绝密资产，在未来中的作用会越来越大，这是管理变化的总趋势。由于未来五年的机会和风险更趋多样化，使得企业适应和应对方式更多样，更具个性化。目前许多企业战略规划雷同、不实用的情况必须改变，就必须把战略管理和经营管理分开。企业的战略管理不同于经营管理，它要依据于战略情报（不是信息化）作出战略预见（不是经济预测），形成独特思路指导的战略规划，用统筹方法指导SWOT方法和价值链分析法，使用战略目标指导经营指标的变化，研究战略部署指导经营布局，制订政策和策略指导各项经营职能和经营活动的地位界限等等，逐步使企业改变经营方式，提升竞争地位，增加资产价值，等等。因此战略管理成为企业越来越重要的管理工作。中国企业在未来五年至十年的发展中要深刻而充分地注意这些趋势，把握企业适应变化趋势，才能立于不败之地，“先为之不可胜，再为之可胜”。