鸿海模式：是经验也是危机

以公司“运营效率”为侧重点的准军事化的管理方式，是富士康公司整体发展战略的保障。以下属对其的忠诚为基础，郭台铭通过强势的管理风格和积极的内部教育塑造了鸿海的执行力。郭台铭个人的战略远见、个人魅力以及身体力行的工作作风使企业的中高级管理层对郭台铭有很高的忠诚度。通过强调责任、赏罚分明的强势管理风格，郭台铭使下属树立了高度的“执行力”意识。郭台铭通过将自己和企业内部形成的经营经验总结成为易于学习和掌握的内部培训资料，使员工真正具备了高效执行的能力。　　高度注重执行力的管理方式与鸿海大型电子产品制造商的企业特点相适应。对于电子制造企业而言，高效的执行力才能实现成本领先和高速的客户响应这两个关键的竞争优势。鸿海成本领先的企业文化形成了其以“客户出价减去必要盈利”的方式来确定成本目标，只有对执行的高度注重才能够承受这种自上而下的压力。高效的执行力也使鸿海能够面对客户需求的波动性，保持高度的弹性，在需求高时加班完成订单，平时无须保持过大的员工规模。　　相对而言，电子制造企业对于创新的要求较低，并且创新也以迅速完成客户所需的产品设计为主。郭台铭对于鸿海强势的管理模式与企业特性之间的适应性有清醒的认识。郭台铭认为，网络时代为了保持创新性，信息分享很重要，因而领导对于策略的制定、对责任的处理和看法，必须与相关的团队来分享。以“制造能力”为核心的发展战略造成了鸿海存在着许多潜在的危机。集中于“制造”的核心能力使得公司面临着强大的系统性风险。　　公司的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，鸿海的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。“总成本领先”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制，比亚迪等企业的崛起对鸿海的业务有着很大的影响。高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。鸿海的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。　　郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人员的不满。鸿海的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于鸿海的强势管理模式也存在一定的风险。由于郭台铭正在逐步退出鸿海的日常运营，而鸿海以往的强势管理模式将可能给其接班人带来巨大的挑战。在以往企业总体的战略方面，鸿海过于依赖郭台铭，而新的接班人则可能不具备郭台铭的战略眼光与威信，因而难以形成统一、正确战略。