首先以用户价值为先，然后在产品生命周期过程中释放用户价值的外部性，并随着整个行业的形态的变化去做应该做到的事，然后你就能在用户价值与商业价值上找到真正的“甜蜜点”。
有人是这样说的，豆瓣在2012年做了一系列跟去年同一时间还在开发阿尔法城相比“离钱很近”的动作，比如豆瓣阅读、豆瓣电影、豆瓣FM等，这些电商类的布局，让豆瓣开始变得更加倾向于价值变现。
可能正巧这几件事都到了一起，所以大家会觉得这是一种刻意这样做的假象。
豆瓣作为公司是比较特殊。在我们300多人的时候，就出现了产品线管理和产品生命周期管理的事情。其实豆瓣创办7年多以来，很多产品都已经进入了生命周期的成熟期(虽然很慢)。而2012年整个产业的形势又恰巧到了这样一个节点，所以可能很多产品的商业化成为现实。不是我们刻意要商业化，是有几个产品正好在这个时间点上，豆瓣阅读也是这样。
用户价值带来商业价值
我一直觉得用户价值可以带来商业价值，我们仍然在做从第一时间起步的新的创新产品，有可能三四年之后变成大家常用的产品。
我也认为一个产品的生命周期不能强求，不能在生命周期还处于早期的时候强求转化商业价值，商业价值的转换要跟外界环境相关，而不是被迫做一些勉强的事情。
不只是阅读，音乐也是这样，最早时候买正版CD的人非常少，现在都变成数字化了。比如豆瓣电影是因为现在的院线已经足够接受网络购票这种形式了;豆瓣音乐也是因为CD已经很少有人买了，音乐数字化也已开始被人接受;豆瓣阅读、豆瓣FM都是这样子。
我们不能说自己是在做电子商务产品，而是帮助用户发现一些新东西，然后由用户判断好不好，之后的商业价值转换，是自然的事情。
豆瓣从一开始就打算做一个推荐引擎，用户会看到自己喜欢的书、电影、音乐等，但这个过程中很难让用户创造价值。相比游戏、新闻，它实际上是一个内部价值较弱、延伸价值较强的产品，比如推荐了图书、电影、音乐，用户自然回去找来看，这里就可以创造价值了。随着豆瓣在整个产品生命周期过程中不断演进，用户价值的外部性在整个行业的形态的催生下已经形成，豆瓣只要做水到渠成的事——把这些电商接入到豆瓣平台即可。
但是我们的运营模式并不是经典的电商模式，而是一手买版权，一手创造出新的价值来。
就像去年在极客公园创新大会上讨论的，豆瓣做的更多是帮助用户做决策，在首先对用户产生价值之后，自然会有外部性的体现。方式很多。它有两个极端，一个极端是游戏，游戏的外部性非常弱，用户所有的体验在玩游戏的过程中产生，游戏之外的东西和他没有关系;另外一个极端是携程，携程的互联网用户其实非常薄，花的时间非常少，用户打电话就可以订酒店。这完全是外部性的。
通常在把用户体验渗透到用户价值的层面，一种方式是用户花钱买，直接付费，也有一种可能是应用外部性转换，然后再分享，但是有一点，外部性少的用户时间非常多。
当想要寻求很强大的外部性时候，有可能会对用户自身价值带来风险，有人曾经问我，这两年中国电影的营销越来越热，豆瓣成为他们的一个主要阵地，会不会对豆瓣产生影响?
这个问题有两个层面：一个是定位的问题，另外一个是执行上的问题。一是通过执行，我们豆瓣在内部的原则是统一的，是有态度的，面对这些问题我们会修改算法，避免如电影评分被刷等事情的发生，即通过技术上的算法来解决它;二是通过定位，一个公司核心商业模式应该是收入清晰的，只要豆瓣在这方面做到不涉足灰色收入就能保持中立态度，保护我们的用户价值。
为什么不去整合客户端
很多朋友跟我说，豆瓣是一个生于桌面的产品和服务模式，移动互联网大潮来了，我们该怎么思考?
其实移动互联网对我们是个解放。一下回到七八年创业的角度，发现有非常多的事情可以做，有非常多的事情可以颠覆。
Web互联网，其最重要的一点就是Hyperlink(超链接)，这个才是Web的真谛。而豆瓣这个社区，它的电影、音乐、图书、小组等实际上是分离的，它们之间只是通过“超链接”链接起来而已，之所以所有的产品在一个社区里，是因为用户的账户需要管理这多个产品。
而移动App的产生，真正把豆瓣解放出来了。首先，它让豆瓣各个产品能够独立化，不需要复杂的项目管理以及整个生态系统的协调。其次，Web上可以使用“超链接”引导用户去实现外部价值，比如说用户从豆瓣跳转到当当，但这样用户就跳出了豆瓣的生态系统，豆瓣即便有利益分成，也会很少。但App不容易跳出，电影、图书、音乐这些下游产业必须进驻到豆瓣平台上才更容易的让用户来购买或消费，而这就给豆瓣带来了更大的可控性和更多的收入。
另外，在移动互联网，传统互联网上的链接已经不存在了，移动互联网已经被一个个应用分割化，没有必要再把如豆瓣小组与豆瓣阅读这些相对独立的内容整合成为一个“很重”的客户端。因此我们豆瓣不会有整合的豆瓣客户端，而是去推出一个个独立的 APP。