商业中心附近，最漂亮的大楼中肯定有一幢是国际联号的五星级酒店;打开携程网、芒果网啊，我们第一眼看到的，会是各个国际品牌酒店的活动信息;就连，在最佳东方首页上，那几个最大的广告位，也都是被国际品牌酒店高价买走。
这些零零种种，都在说明两件事：酒店行业国际化，已不可避免;本土酒店在与国际品牌酒店的PK中已显弱势。无论是人才招聘还是客源争夺，国际化形势下的本土酒店都矮了一截。
因此，一批有志于改变中国酒店发展现状的中国酒店人开始走上了中国酒店人力资源管理的改良之路，开始挖掘适合本土酒店发展的人力管理模式。
世界历史上有许多拓荒。在演讲正式开始前，我想请各位看看历史上的拓荒之路：
我给这段VCR取了个名字：拓荒者的拓荒之路。何为拓荒之路?拓荒之路是，无人开凿或前人已开凿却未凿通的路，异常艰辛却意义非凡的一条路。
在哥伦布的航行方向指向美洲时，早已有数以百千计的航行者拉起过船帆，但是，只有哥伦布找到了通向美洲的第一条航线，他成了大西洋彼岸繁荣的第一位拓荒者;在西进运动开始之前，印第安土著早已在这荒原上生活了数千年，却依旧茹毛饮血、食不果腹，欧洲人带着先进的技术取代印第安之后，开拓了如今的“黄金海岸”，成了大西洋彼岸繁荣的又一位拓荒者。
每一个进步，都带着淘汰前进;每一个繁荣，都有一个进取的过程。这一点也同样体现在酒店业的发展过程中。
康拉德·希尔顿，在1912年，带着从父亲那继承来的1.2万美元以及自己挣的几千美元，全部投注到他的希尔顿旅店中。数年后，当他兴高采烈的展示5100万美元时，他的母亲淡然地说：“依我看，你跟以前根本没有什么两样……你必须把握比5 100万美元更值钱的东西：它必须简单、容易、不花本钱而行之久远。这样你的旅馆才有前途。”苦思冥想，甚至乔装成顾客去体验，康拉德得出了“微笑服务”这一准确的答案。从此，“你对顾客微笑了没有?”就写入了希尔顿的每一个角落(无论是问好、培训、分享还是为客人服务时)。美国经济大萧条时，在没有倒闭的20%的旅店中，希尔顿成为唯一微笑着服务的酒店，在大萧条结束之后，希尔顿率先进入了繁荣时期，跨入了黄金时代。
有没有人想过“希尔顿微笑”、“喜达屋关爱”是什么，希尔顿的“为我们的顾客提供最好的住宿和服务”、喜达屋的“让所有顾客都有一个舒适的睡眠”、万豪的“真诚待客，体贴关怀，以确保客人不断再来光顾”是什么?在座的有考虑过这些吗?这些看似简单却重量十足的话语，就是让国际品牌成功的使命感、企业文化，就是国际品牌酒店培训员工的方式、内容。
没错，今天我就要来说说中国酒店业人力资源管理中的使命感、企业文化和培训。我想从我的从业经历开始说起这三个关键词。
1982年，北京建国饭店、广州白天鹅宾馆陆续开业，中国的改革开放进入一个切实阶段。当时的酒店业，就如现在的互联网，是一个真正意义上的信息通道，它所传递的信息量之大、之便捷，在当时看来，并不是其他任何一个行业可以比拟的。对于改革开放的成功来说，酒店的“桥梁”作用不可忽视。
1986年，我进入酒店业，第一次感受到了酒店的魅力，也第一次体会到国外酒店业培训的强大。我享受着酒店的美好，并带着国外酒店培训师留给我的宝贵经验，一步一步的走。这一走就是十余年。我一面感叹着自己职位的上升、中国酒店业的繁荣发展，一面又感慨着酒店人的地位日趋低下、薪水愈发减少、招聘日益艰难。说实话，我很矛盾，这种矛盾在我成为酒店的总经理之后愈发明显。我想求得酒店发展与个人发展之间的平衡，却始终寻求不到支点。面对此情此景，我真切地体会到白岩松的那句“痛并快乐着”，痛，是因为作为一个热爱酒店业的酒店人，为中国酒店业遇上如此瓶颈而心痛;快乐，是因为我对自己未来要做的事更加坚定：我要做一位拓荒者，为中国酒店业做些事，哪怕路程艰辛、荆棘满身，我也不后悔!
我认为，跨越人力障碍的旅程，注定是中国酒店人力资源管理的拓荒之旅。
我一直和我的伙伴们说，成功不仅仅是你个人业绩的突破，更是你对肩上的使命感的兑现。这就是我要说的第一个关键词：使命感。使命感是什么?是母亲对孩子谆谆告诫的本能，还是为达目标而“明知山有虎，偏向虎山行”的坚定?(我无法对使命感下任何一个官方定义。)我和我的298名伙伴，只知道“帮助中国酒店人健康成长 为中国酒店餐饮业创造更大价值”、“打造国际一流的酒店业服务品牌”是我们要做的、应该做的、必须做的事，我们也坚信成为“国际一流的酒店餐饮业服务品牌”是一个可以达成的企业愿景。
在我看来，使命感是理想主义，却充盈着现实主义的一切可能。
在中国，一句“让天下没有难做的生意”，让17000人聚集到马云旗下，并创造一个又一个商业神话。如若没有使命感催使，阿里不可能从17人发展到100人，并壮大到17000名员工;不可能有17000人对阿里战略愿景的认同，也没有17000人为了一个共同目标而熬夜、加班、奉献自己。
喜达屋的“关爱、鼓舞、激励、引导”让“创造最成功的品牌、最全球化、最能彰显时尚生活方式的酒店企业”成为14.5万名员工共同的梦想，并共同努力，使这里成为世界上有史以来最具乐趣的工作场所。如今，喜达屋旗下拥有九大特色品牌、860家酒店遍布海内外。
万豪认为“确保客人不断再来光顾”必须通过良好沟通。因此，万豪实现了13.3万名员工的目标与企业目标一致，安然度过金融危机，并连续六年被《财富杂志》评为100家员工最喜欢的公司之一以及多次获封“最佳雇主”美誉。
使命感或许只是一句简单的话，但它足以撼动一切。
在过去的人力管理发展历程中，我们欣喜的发现，国内新生的本土酒店品牌越来越重视使命感的构筑。例如，首家美国纽交所上市的中国酒店集团、国内经济型酒店的领军品牌——7天连锁。让顾客“天天睡好觉”，是7天连锁的愿景，也是每一位员工肩上的使命。很简单的一句话，却包含着浩瀚的内容。大一个SIZE的床、更舒适的床垫、更便捷的订房系统、会员的专享“7天会”等等一系列围绕着“睡好觉”展开的探索从何而来呢?我想，纵使7天的掌舵者郑南雁再厉害，他也无法一人分饰数个角色、以一人智慧PK数百人的智慧。这就是构筑员工使命感带来的成果。
如今，7天连锁的郑南雁不仅求得“牧羊人与羊的目标一致”，也成功拥有超过1000家的分店、覆盖111个城市、拥有2290万会员。[FS:PAGE]
东方网升始终坚持专注于中国酒店餐饮业，坚持为酒店的招聘、培训、资讯、资料、社交、研究等提供服务。我们坚信，专注是去探索、去开拓的前提，是成功的第一要素。我想邀请在座的各位观看一段有关东方网升的VCR：
我给这段VCR也取了个名字：东方网升的生命之泉。人才决定成败。对于酒店餐饮业来说，没有满意的员工就没有满意的客户，没有满意的客户就没有成功的企业。这是一个恶性循环。很多时候，酒店业的“用工荒”、“招聘难”，只是“留人难”。那么，用什么挽留企业的生命之泉——员工呢?
挽留员工的企业文化，就是我要说的第二个关键词。
在迈点网进行的一项关于大多数酒店员工辞职原因的调查中，我们得到这样的一组数据：
(1)51%对上级不满意;
(2)23%觉得现实的工作和想象的相差太远，没有成就感;
(3)10%待遇不满意;
(4)8%对工作环境不满意;
(5)6%做为在新城市发展的跳板;
(6)2%其他特殊原因。
显然，在这组数据中，我们可以很轻松的找到精神享受高于物质利益的证据。上下级无间相处、岗位成就感、企业提供的职业规划，追根究底，都是企业文化的展现。
书里头说，企业文化，或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。我认为，对于中国酒店业来说，企业文化必须是一些落到实处的措施。
在所有人都认为惩罚使人信服的年代，万豪坚信“激励>惩罚”。内部选拔制度、为一定期限员工颁发“你为万豪服务了多少年”奖状、每个年限员工的奖励机制等等激励措施，不仅使万豪酒店人始终以积极示人，更催使万豪将员工流动率保持在21.8%上下。
洲际认为，员工的工作兴趣需要激发与培养。强调团队合作精神的洲际总是采取一些有趣的形式让员工产生对岗位的热爱，自觉了解行业知识与信息，拓展自我发展潜力，并为员工的个人发展提供人生规划建议。因此，洲际的学习氛围最为浓郁。
香格里拉，总是为新入职员工提供四天的带薪关爱课程、每一个普通员工都会有一个2年期左右的升职规划、高于员工月薪4.5倍的年终奖、每个员工每年均享有2万元的医疗费用、女性员工则有8000元的产假补贴、每年200万元的员工活动预算等等……一系列充满爱的措施几乎囊括了一个员工一生所需要的所有享受。
这些才是真真正正落到实处的企业文化。我相信，在座的每一位都在心里构思过要如何如何提升员工的工作积极性，要在何时为员工加薪……但，这些设想有多少落到实处呢?对于这些措施的落实，企业又有多大的决心呢?
很多时候，员工的离开不是因为憎恨酒店工作、也不是酒店薪资低至无法保障温饱，而是因为他在这家酒店企业、这一团队、这一岗位上没有任何归属感，也找寻不到他所追求的自我成长以及升华!
没有向心力，巨石也要成沙砾;拥有向心力，浮尘也可堆成山。
在我国，酒店餐饮业人员流动率至少30%。全国酒店旅游管理院校1400多所，应届毕业生人数两百余万，其中将近40%的学员在求职时放弃本专业，其余学员在第二年的工作中仍留在行业的仅剩20%。愿意加入行业的人越来越少，愿意留在行业的人更少。
或许，我们不能再说中国酒店餐饮业的企业文化建设的怎样，而是该去反思，中国酒店餐饮企业是否有企业文化。万豪最积极，洲际最好学，香格里拉最有爱，喜达屋最爱笑……我们可以轻轻松松说出一连串国际联号酒店的特征，却说不出任何一个本土品牌的特征，即使是实力雄厚的央企。企业文化建设的拓荒之路，尤显艰辛。
海底捞的横空出世，绝不是一场无预谋的战争。张勇无数次提到“双手改变命运”，他也用这句话将6000海底捞人的脑袋聚集起来。几乎所有海底捞门店店长，都是服务员出身，这是一个无形激励，它传递的讯息是“你也可以做到”;欢迎员工推荐亲属、朋友，也欢迎夫妻二人都加入海底捞，海底捞不仅不担心员工拉帮结派，还为夫妻员工提供单间宿舍;没个员工都可以依据情况决定免单还是赠送……这些举措想想谁都会，但能不能去做，敢不敢放手去做，又是另外一回事了。正如张勇说的，“道理谁都明白，做不做得到才是题目”。他只是“去做并做到”而已。
其实，无论是国际联号还是本土品牌，在做事上并没有区别，真正的区别是在态度上。我认为，对于中国酒店餐饮业的人力资源管理的拓荒之路来说，我只想说一句话，我们不缺梦想家，只缺实干家。
无论是希尔顿还是7天连锁，在企业文化的建设过程中，都会遇到“如何进行企业文化建设”这个难题。最初，希尔顿、喜达屋、四季等等大品牌并没有意识到企业文化的构建需要以培训形式进行，但随着希尔顿商业王国的不断扩大、员工队伍不断壮大、企业文化不断丰富，传统的企业文化传输方式已不能满足员工需求。于是，培训被提上日程。
我的第三个关键词是：培训。
在希尔顿集团推出自有的在线学习平台希尔顿大学近十年之后的2011年，中国酒店餐饮业还未逃脱出“三规”(规定的课程、规定的时间、规定的地点)培训的牢笼;在所有的国际品牌都将培训融入到员工职业生涯的每一刻时，中国酒店餐饮业还在纠结于管理层是否需要培训;在香格里拉巧用四天带薪关爱课程温暖新入职员工时，国内的很多酒店的入职培训还停留在参观酒店、讲解员工手册上。这是怎样的对比?
再来看看，中外培训时间的对比：
在万豪酒店，每天每位员工都有 15 分钟的培训;经理每年必须有 40 个小时的培训时间;普通员工一般也要有 20——30 个小时的集中培训时间。
在丽丝卡尔顿，每个进入管理阶层的员工，在上任的第一年内，都必须接受250——310个小时的培训;新员工的岗前培训周期一般为21天，称之为“21天培训认证”。
而在国内，培训仅限于员工岗前培训，平均培训时长不超过3天。
在丽嘉卡尔顿有“倒数七日”培训，威斯汀有给培训加点新意，而在国内，培训还是培训，十年前和十年后都没什么改变。
我认为，单纯的公司制度、岗位培训、技能培训，死板、单调又乏味，且收效甚微。我认为，这样的培训不能被称之为传输企业文化的工具，应该被任何一家现代企业摒弃。
我相信，只要有心，最乏味的培训也可以很精彩。我们的先之，是专门从事酒店业教育培训的，我想请大家看看我们的培训公开课，或许，在座的各位会认可我说的“培训也可以很精彩”!
这是我们将国际品牌酒店的培训模式本土化之后研发出的课程。我们坚信“轻轻松松学习”才能“快快乐乐工作”，只有这样，企业氛围才能活，企业文化才能得以构建。当然，这只是我们的培训课程一个小小展现，更有趣、更有效的培训课程我们还有很多，而且我们也不会停止课程开发的脚步。
如今，本土酒店餐饮业的人力资源管理避免不了国际化，国际品牌酒店的入驻也免不了本土化。一来一去中，最大的受益者其实是中国酒店人。因为，交流拓宽视野、打破陈规，引导理念变革。
我希望中国酒店人能够真真正正的走出去看看，看看国际品牌的使命感塑造、企业文化构建以及培训是如何进行，“取其精华，去其糟粕”，并认真实践、探究、研发。只有这样，中国酒店餐饮业人力资源管理的拓荒之路才能真真正正的成功，并开拓出一条适合本土酒店餐饮企业发展的管理之路出来。
毛主席说过“自信人生两百年，会当击水三千里”。中国用改革开放三十年就创造了美国花费200多年才造就的奇迹，为什么中国酒店餐饮业就不能用十年赶超国际联号酒店百年创下的丰功伟绩呢?“精诚所至，金石为开”，让我们共同努力，共同拓荒!