1981年1月的一天，GE前CEO杰克·韦尔奇在垫酒杯的餐巾上画了三个圈，分别代表三大类业务，即核心生产、技术以及服务，而不在这些核心业务圈内的业务就要被整顿、出售或者关闭。这就是韦尔奇着名的“数一数二战略”。
伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆在《德鲁克的最后忠告》一书中指出，韦尔奇的这一举措其实是受了有“现代管理学之父”之称的彼得?德鲁克一个问题的启发，这个问题是“如果你今天还没有进入这一业务领域，你会投入资源来争取进入吗”？在对这一问题深思熟虑之后，韦尔奇在GE推出了一项新政策：要求GE的每一项业务必须在行业中处于第一或第二的位置，否则业务主管就要将其卖掉或关掉。正是通过这一举措，GE公司的许多资源得以盘活，成为世界顶级公司。
在德鲁克去世前的16个月，担任过多家《财富》500强企业和私募股权投资者战略顾问的埃德莎姆与其进行了深入交流。德鲁克告诉埃德莎姆：“衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资于明天机会的能力。”在《德鲁克的最后忠告》一书中，埃德莎姆称这个观点使创新成为德鲁克思想的核心，也是他所有论着的基石。
或许很多人觉得创新说起来容易，但是在进行创新实践时太难了。德鲁克认为，要想真正达到创新的目标，首先要做的是敢于放弃传统。因为很多公司在发展的过程中，只是紧紧抓住其既有业务，丝毫不敢松懈，从而阻碍了创新并决定了其衰退的命运。而其中，“系统性的放弃对创新来说既是最重要的、也是最困难的一步”。在德鲁克看来，“创新就是对过去的突破，为创造未来争取更大的自由空间”、“关于创新的传统观念，即仅仅集中在产品的研发或">品牌延伸方面，并没有抓住问题的实质，真正的创新应该是彻底改变客户的期望”。
很多CIO可能会认为，企业的创新是CEO要考虑的事情，跟IT相关度很小。他们的理由是IT系统建设本来就是重复性很高的工作，何谈创新？有的CIO也认为，现在很多企业的IT建设是项目制的，一个项目结束后，剩下更多的就是修修补补的工作，创新的余地就更小了。而且如果创新成功了还好，如果不成功，那就是一件吃力不讨好的事情，简直就是“战战兢兢，如履薄冰，如临深渊”，要背负很大的压力。如果CIO这么想，就大错特错了。
因为很多时候，敢于放弃并不只停留在一个业务或产品线上，它还需要摒弃各种潜在的假设，需要挑战各种信仰并为新思想创造更大的空间。很多时候，创新可能主要体现在具体细节上。CIO在带领团队做信息化的过程中，如果觉得某一种方法并不可行，不妨暂时放弃，而尝试更有效的方法，或许就能柳暗花明又一村。
在进行创新时，CIO还要懂得保护自己，找到一种积极进取而又不莽撞的方式。CIO要充分利用自己身边的人、财、物等资源，进行合理配置。同时，CIO还要不断地与CEO、业务部门的相关618.html">负责人进行沟通，及时了解公司的发展战略以及业务部门的需求，找到一条最合适的信息化建设路经。如果CIO不敢挑战传统，只是固步自封，那么信息化建设就很难获得成功，因为德鲁克已经通过埃德莎姆的笔告诫所有CIO：“如果抛弃所有事情，那么你将会陷入混乱状态;但也不能守住所有事情，否则你将无法生存下去。”