家电三强那些事儿

文/本刊记者 王雨佳　　国内家电业在经过了一轮整合后，海尔、美的、海信形成了三足鼎立的局面。三家企业各自为政，使出各种招数来争夺同一个蛋糕　　国内家电业是一个充分竞争的行业，家电企业的业绩主要由其销售规模决定，谁的市场份额大，就意味着谁打倒了对手，在竞争中胜出。自2005年起，为了增强实力，白电巨头们纷纷开始并购整合：美的通过收购荣事达、华凌和小天鹅，已经形成了“美的系”；海信通过收购科龙，也形成了“海信系”；2009年八月，A股上市公司青岛海尔控股香港上市公司海尔电器，整合了白电业务。随着一轮行业整合的完成，市场的“蛋糕”已集中在几个寡头手中。来自奥维咨询的数据显示，2009年前八个月，在国内的冰箱、洗衣机、空调市场，海尔系销售额占20.2%，美的系占13.8%，海信系占8.4%。未来，“白电三强”海尔、美的、海信，将是下一轮竞争的主角。　　随着三个集团旗下上市公司2009年三季报的发布，“白电三强”未来的发展再次引起了市场关注。海尔的老大宝座是否稳固？不甘心当“老二”的美的靠什么
发力？电视业的“老大”海信怎么做白电？白电行业的“三国演义”注定会成为一场绝世好戏，本刊选取了几个方面，将三个“参赛选手”的状况做一个简单的比较。　　“白电三强”大比拼　　海尔、美的、海信家电三强形成后，就忙起了各自的业务。当海尔发现老大的位置被动摇后，张瑞敏开始了他的“转型服务”；美的则加快了在白电行业扩张的脚步，在洗衣机市场，美的已经对海尔的地位构成了一定威胁；海信则利用房地产业务来增加现金流。　　海尔：“老大”要转型　　2004年，海尔集团进入“千亿”俱乐部，销售额达1016亿元。然而，2008年，海尔集团的销售额是1220亿元，年增长率只5%，而美的近几年的增长率却达到30%，后来者如此来势汹汹，作为“老大”的海尔多少有些汗颜。　　面对近些年来企业的“低增长”，海尔掌门人张瑞敏的忧患意识一直很强，不断地领导海尔改变，希望找到合适的突破口。从张瑞敏的一系列行为似乎可以看出，他眼中的企业核心竞争力不在于所谓的“核心技术”，而在企业的经营模式、商业模式上。从上世纪90年代起，张瑞敏不断改进海尔的管理，从“日清日毕”的改革，到“人单合一”模式，再到2007年开始实施的“1000日流程再造”。　　2009年，张瑞敏又想改变海尔商业模式，提出要从制造业“转型服务”。他提出，海尔要实现“零库存”，根据用户的需求提供定制化服务。海尔还将大部分制造业务外包，在品牌和渠道上获取高额利润。家电业研究专家罗清启对《新财经》记者解释：“‘转型服务’会丰富消费者的选择。比如，消费者去选冰箱，看了几十种产品都不满意。海尔就去了解消费者的需求，根据需求下单制造。厂家很难去维系那么长的产品线，不可能造2000个产品等着消费者，所以要定制。”　　为了“转型服务”，张瑞敏的“管理改革”主要针对供应链和渠道。2009年年中，张瑞敏在演讲中说，中国家电企业库存周转天数平均是64天，海尔在“1000日流程再造”前是32天，而改造之后是3天。海尔的渠道力量也非常强大，它的自建渠道和服务网点已经从城市蔓延到乡镇，甚至一些村子。早在2003年，海尔集团就通过境外子公司在上海成立了全资日日顺(上海)营销策划有限公司，重点从事海尔三、四级市场业务。目前，“日日顺”的门店超过5000家，2008年营收150亿元，比海尔通过国美、苏宁两家专业连锁渠道创造的营收总和还多。张瑞敏自信地表示，海尔是中国“家电下乡”政策中，获得最大市场份额的企业。当然，改革也有副作用，在每一次管理变革之后，人事也会发生剧烈变动。2007年，在“1000日流程再造”中，张瑞敏调整了部门，将旗下的6大集团变为7大支持中心，一口气任命了十多个副总裁，2008年底，又罢免了6个副总裁。频繁的部门调整和人事变动，让不少海尔员工都有点“晕”，搞不清集团有多少个部门，哪一位副总裁负责什么。　　无论海尔的商业模式和经营模式怎么改革，有一点很难改变——在海尔的19个产品领域中，在市场上有绝对优势的只有冰箱和洗衣机，这两种产品的市场份额目前都排名第一。然而，冰箱和洗衣机市场都是传统的“红海”，作为耐用消费品，这两种产品的销售量很难再有“井喷”式增长，即使你造得再多，管理水平再高，也没那么多需求。以洗衣机为例，据家电协会统计，2009年1～7月，国内洗衣机总销量为1372万台，与2008年同期相比还下降了1.2%。　　与有限的消费能力相对的，则是不停扩大的产能，2009年10月，美的旗下的小天鹅发布公告称，公司即将投产的新工业园2010年产能将达800万台，美的系洗衣机总产能将突破1000万台，而海尔的产能规模则高达1300万台。在这小小的市场中，海尔、小天鹅、荣事达等品牌短兵相接，竞争异常激烈，利润也一再变薄。同时，海尔投入巨资扩展的国际市场也遭遇“寒流”，对此，罗清启认为：“2003年之后人民币就在缓慢升值，海尔国际市场的利润下降很快，量很大但没有利润。因为所有的原材料都依附于货币价格。”　　除了冰箱、洗衣机产品之外，曾经辉煌过一段时间的海尔空调早已被格力、美的抛在后面，2009年销售额再次下滑。相比空调，海尔的电视、电脑、手机等等产品则更为弱势，难以给集团贡献真金白银。　　“海尔发展到现在遇到了天花板，首先，它面临的问题是如何从国内品牌向国际级企业跨越，难度非常大。其次，海尔的核心技术、专利技术都很欠缺，没有原创性的优势产品。”家电业观察家刘步尘对记者说。　　简言之，海尔的供应链、渠道以及企业内部的管理改革都进行得有声有色，冰箱和洗衣机的强势地位也很难撼动。但是，以海尔目前的产品线，以及国内外市场的情况来看，海尔的业绩未来能否高速增长，依然难以预料。　　美的：红海“突围”　　2009年11月底，美的做了一场促销活动，代号颇为玩味：“三军聚惠，王者归来”，这个代号与美的目前的战略不谋而合。　　相比新闻不断、新概念不断的海尔，美的沉寂得多。美的2008年实现销售额900亿元，直逼海尔。美的的利润也惊人，对比三大白电上市公司2009年三季报，美的以净利润15.51亿元领先青岛海尔9.66亿元与海信电器3.09亿元。美的预计，2009年净利润将达18亿元，同比将上升74%。近年来，不少业内人士也都认为，这个从做电饭煲、电风扇的乡镇企业发展起来的公司已经具备了超越海尔的实力。　　“美的重视技术。”某家电业内人士表示。早在创业之初的上世纪80年代，美的就敢拿出全年销售收入的1/4用于新产品的技术引进和开发。上世纪90年代，美的通过并购，进入了空调压缩机行业。现在，美的的空调产业链从上游的电控件到电机、再到压缩机、直至整机，美的可以最大程度地降低成本。2009年前八个月，美的已经超越格力成为第一，空调市场份额达到23.95%，与海尔在冰箱领域的地位不相上下。然而，由于空调产品的技术升级，变频空调销量高速增长，2009年1～7月，
中国市场的变频空调销量比上年同期增长107.9%。美的比别的企业“快半拍”关注变频技术，如今收到了丰厚回报。　　“而且，在所有家电产品中，空调的利润水平是最高的，变频空调更高。”刘步尘说。而且，美的赖以起家的电饭煲、电风扇、电磁炉等等生活小家电的市场份额也大多在三甲之列。“未来，小家电市场的消费增速会比大家电更高，小家电的利润也比某些大家电还要高。”业内人士如此评价。　　通过产品研发、控制上下游产业链，打造一个市场份额极高、盈利能力较好的产业，再慢慢渗透到相关领域，这就是美的的战略。刘步尘认为：“事实上，美的的核心产品空调、小家电确实比海尔核心产品的盈利能力更好。”　　这几年，美的加速了在白电行业扩张的脚步，已将荣事达和小天鹅这两个洗衣机市场的强势品牌收入囊中，在此次收购之后，甚至有业内人士感叹“洗衣机行业没有什么值得收的品牌了”。收购完成之后，在洗衣机市场，美的已经对海尔的地位构成了一定威胁。　　然而，美的的未来也并非一帆风顺。美的毕竟身处中国家电市场，海尔面临的，缓慢增长的消费与快速扩大的产能之间的矛盾，美的也不可能躲开。对此，刘步尘认为，作为家电行业的龙头企业，海尔也第一个遇到了瓶颈。但是，美的仍然处于快速增长期，产业架构较好，能够“吃掉”竞争对手的市场份额。然而，白电行业未来会如何，美的什么时候会遭遇瓶颈，目前还无法预料。“瓶颈都会有，只是早晚问题。”　　海信：房地产助力黑白配　　说到海信，大部分中国人会想到液晶电视，电视的确是海信的优势产业，海信在中国液晶电视市场上连续六年市场份额第一，2009年1～9月份，海信液晶电视市场占有率达16.88%。　　海信很显然不满足于此，一直希望加强自己的白电实力，于是，2005年9月，海信出资9亿元收购了科龙，后者旗下的科龙、容声、康拜恩三大品牌2004年的冰箱总销量位居全国第一，在空调行业也有一定地位。然而，科龙自2005年以来连年亏损，*ST科龙2005年的业绩被媒体称作“挑战股东心理极限”：36.93亿元的亏损刷新了2005年内地上市公司亏损纪录。直到2009年，科龙的利润才“转正”。无论如何，近年来海信的冰箱业务发展得不错，2009年1～9月，海信系的冰箱市场份额14.2%，排名第二，仅次于海尔。科龙近日发布公告，科龙将向其大股东海信空调非公开发行不超过3.62亿股A股，以购买海信空调旗下白电资产，该重组计划已被证监会受理。显然，未来，海信会将所有白电资源整合进入科龙。　　“目前海信的主要盈利点还是黑电，主要是液晶电视太强势了。而海信的利润中有一大部分源自房地产，房地产让海信的现金流非常好。”一位家电业内人士告诉记者。公开资料显示，海信地产的年度销售收入也达到31.54亿元。“当资金在一个公司的平台上停留时间相对较长的时候，这个公司就有利润了。进一步而言，一个公司能够高效停留资金，就像银行一样，甚至能将资金拿去套利或去做投资。事实上，美的也是朝这个方向去做的，提高占款能力，提升资金周转速度。”罗清启这样说。　　从多元化看企业性格　　“多元化”是所有中国家电企业不可能回避的问题，而“白电三强”的多元化路途则尤为典型，通过对三家企业多元化战略的透视，大众或许得以窥见，这三家企业各自鲜明的“性格”　　海尔：盲目的多元化　　海尔的多元化已经成为很多商学院的案例。然而，时至今日，海尔的多元化收到的评价多是：“盲目的多元化”、“与主营业务关联度不高的多元化”，等等。事实上，在利益驱动以及业绩增长的压力之下，海尔在过去几年里持续进入金融、IT、医药、餐饮和家居等数个行业，而给消费者留下印象的产品却寥寥无几。反倒是失败案例传播得更为广泛：海尔进军餐饮业的成果是“海尔大嫂子面馆”，如今，大多数面馆已经关门，而这次行动留在历史上的痕迹却近乎于一个黑色幽默：海尔一直希图打造一个有品位的品牌，却把自己的名字和“大嫂子”连在一起。相比之下，海信就聪明得多，在青岛市，最时尚的文化广场就是“海信广场”，奢侈品、潮流人群都集中于此，“海信”品牌的形象也借此传播开去。　　“海尔进入这些与白电毫无关系的行业多半是头脑发热，能利用的资源只有自己的品牌，在上下游供应链、渠道、人脉关系方面都毫无优势。这些产业大多数成为集团的负担。”一位海尔的离职员工告诉记者。由此看来，海尔确实有些“盲目”。另一种声音则认为，海尔的多元化是张瑞敏向他的偶像——GE的韦尔奇学习的结果。　　美的：谨慎的多元化　　谈到多元化，美的一直宣称自己的路线是“多元化下的绝对专业化。”如前文所述，美的的多元化一直在“白电”周围徘徊，“不做风险太大的事”，甚至都没有进入黑电领域。美的创始人何享健也多次表示：“宁可走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”、“机会有很多，不是每个机会都是你的，我们就做家电”。“美的的多元化战略也体现了美的的企业文化：谨慎、务实。”刘步尘评价说。　　“中国的白电市场需求很大，在广大农村，白电市场还有非常大的空间。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇，所有的收购兼并都将围绕白电业务，把规模做大，把产业做大，让区域布局更合理，这样，我们成为白电龙头成功的把握性才可能更大。”对于未来，何享健如是说。　　海信：理性与非理性之间　　尽管海信的地产业务起步很早，业绩不俗，但目前为止，谈到海信的多元化，最引人关注的是对科龙的并购。　　“实际上，海信的企业文化也很务实，周厚健的风格也是如此。搞技术出身的人一般会比较理性，但是，周厚健也做出了一些非理性的行为，比如说并购科龙。”刘步尘认为，海信的并购是失败的，“科龙完全是一个金玉其外败絮其中的企业。”　　业内普遍公认，自2005年收购科龙起，海信一直在为科龙“输血”，“海信赔进去的钱已经很多了”。然而，海信一直没有放弃科龙。“科龙的企业生态已经破坏了，如今就算海信想卖，恐怕都很难找到买主。”有市场人士如此分析。而罗清启则认为：“海信收购科龙是必然作出的选择。”　　在罗清启看来，“中国是一个城乡二元的国家，不像美国，农村也非常的城市化。因此，中国家电企业必须建立城乡两套渠道。特别是现在，城市消费能力趋近饱和，连城市里的家电连锁业的增长都在放慢，农村市场尤其重要。但是，家电连锁企业出于成本考虑不可能下乡，所以，家电企业在农村必须自建渠道。海尔在这方面就走在所有人前面，海信也看到了农村市场的重要，也要去农村。但是，在农村建立销售网点，如果只专卖一种产品，投入和产出又难以平衡，所以，企业会去丰富自己的产品线，海信执意做白电，这是重要的原因。”业内人士评价，科龙在节能技术等方面，的确有一些优势。　　海信起步于黑电，较早进入地产行业，地产为其提供了一定的现金流支持；而接手科龙，海信的确有战略上的考虑，但是，整合科龙则付出了相当的代价。总而言之，海信的多元化介于理性与非理性之间。　　记者观察　　家电行业的生存规律　　在中国家电行业，缓慢增长的消费和不断扩大的产能之间，永远存在矛盾。一个产业蛋糕只有这么大，你该做什么才能不饿死？有两种方式：第一，抢别人的；第二，造出一个新蛋糕。　　海尔是最早遇到瓶颈的企业，最初，张瑞敏尝试了去不同领域找下一个蛋糕，但是没有找到。后来，他又希望通过“转型服务”，让海尔有全新商业模式，造出一只与众不同的新蛋糕。同时，海尔的生存则依靠着利润稀薄的“老本行”，在产品上也没有实质性进步。　　美的稳扎稳打，做好一个产品，接下来再做与已经成功的产业相关联的产业。可以说，美的一直致力于“抢”，先在空调行业、小家电行业；如今，又进入了洗衣机、冰箱等行业抢夺。何享健已经退休，而这套战略应该会持续下去。　　海信拥有长期饭票——房地产，而且，在黑电领域已经稳稳占了一大块。海信的思路也是“抢”，所以，进入了白电行业，前期损失很大，但海信坚定不移。