3月1日，梁建章重回携程担任CEO，范敏退任总裁。
但这只是的官方消息。实际上二人职权变更发生得更早，从2012年年中开始，携程就已经秘密地进入“双CEO”状态。“一些总监以上的中层在去年下半年就明确开始向梁建章汇报了，很多邮件都需要抄送他。”携程的一位管理层告诉《环球企业家》，“作为创始人重新回到公司，梁建章是憋着一口气回来的。”
“James（梁建章）回来之后，开会都从早晨8点开始了。”一位携程员工透露，梁的回归使得公司气氛与范敏管理的时代相比变化非常大，“最大的变化是，老板在开会的时候能当场拍板了。”
“你们两个部门在会后再去讨论讨论。”—这是范敏开会的风格。但梁建章却不打算留时间拖延。在携程内部，很多员工依然将梁建章奉为“神一样的传奇”，对其判断力的信任明显高于范敏。
但在梁建章履新之后，他面对的携程或许还与六年前差别不大，但商旅服务在线预订市场却陡然生变。
危局
一家三亚五星级酒店，携程“国内酒店”频道售价是1800元，而“惠选酒店”频道报价1000元。而在去哪儿和淘宝旅行的平台上，小服务商会拿着900多元甚至更低的价格套牢顾客。上至独栋别墅，下至经济型客栈，几乎所有类型酒店价格不少都腰斩携程报价。
携程不想如此。其“惠选酒店”价格就是明证，这位在线旅游服务代理商（OTA）老大哥自己的价格体系都混乱了。同时并置1800元和1000元两个价格，就是携程洗牌期最大的尴尬。
重任被交到了梁建章手里。6年前梁交出CEO的头衔，奔赴斯坦福攻读经济学博士。“携程四君子”之一的季琦认为梁在个人挑战，因为彼时携程地位已固。“大头神童”在斯坦福3年就完成了博士论文，为了更大挑战，他师从诺贝尔经济学奖得主再学3年。而在中国，6年内淘宝交易额从169亿突破到1万亿，在线用户行为巨变。当年一手创办网站、亲自搭建全套系统的梁很难预料六年后的携程竟会对互联网不适。是该时候重塑游戏规则了。
价格战即是其一。艺龙CEO崔广福挑起价格战，时任携程CEO范敏曾表示不屑打价格战。但随后的2012年6月，携程抛出5亿美元预算授权迎战。而当下，两家的“返现”战从酒店业务蔓延至机票预订。
但艺龙已并非携程最主要的敌人。较之于10元、20元的返现大战，梁建章真正要打的“价格战”是去哪儿和淘宝旅行上的“900块”和自己的“1000块”。其背后是一场模式之争，如何打？怎么赢？梁谨慎亮招。
1800元代表的是“前台现付”模式—携程是这一模式的发明者和最大受益人。客人在携程网预订酒店，无需任何预订费、取消费用，入住时才需要付房费，酒店再佣金返还。
便宜一半的人用了另一种“预付”模式。用户确认预定时就直接先付。这是一种长期存在但未在互联网上出现的产品模式。
携程发明“前台现付”时，用户并不习惯网上支付，也不愿把房费付给携程，所以此法成为最佳解决方案。但因“漏房率”（客人预定了但没出现）较高，前台现付价格通常较高—在线预订几乎全部采用“现付”模式。
但当下，在线预订占中国整体酒店销售的份额仅10%，90%的房间会有线下渠道销售。包括旅行社、会议、大公司等均能拿到更低的预付协议价。洗牌即在于此。越来越多人调转船头，拥抱在线“预付”，去哪儿和淘宝这即是其天然的栖居地。
恶性竞争或可避免——此类酒店和渠道其实签有协定，不允许低价销售，这对酒店价格控制冲击很大。90%与10%体量间的PK，9倍于原有市场体量的竞争者在试图入局。其特点是多如牛毛、盘根错节。此类低价酒店控制不了，携程也控制不了，连拥有“预付”产品者本身也无法达成一致。预付产品网上售卖的价格战堪称激烈，以致出现近乎“裸售”的腰斩价。三方皆输，且无人能控制全局。
乱战之下，梁建章要思考的不是遏制趋势发生，而是如何转变。纯“现付”向兼容“预付”的转变是互联网化趋势下携程的当务之急。同样的问题还包括如何从倚重呼叫中心转为倚重移动互联网，如何从地面销售转向互联网营销，梁需要推动整个公司的思维转变。携程已占据OTA市场的半壁江山，但其不能自恃于此。若线下的千军万马挤上“在线服务”的独木桥，携程若原地踏步只能成为拥有仅5%话语权的小角色—在线预订占整体酒店预订的份额10%的一半。
转守为攻
互联网化汹涌而来，辅以移动互联网的加速，携程的确显得慢了。艺龙几乎放弃在呼叫中心战场与携程抗衡，崔广福的战略重心是在线，艺龙2012年第四季度财报数据显示，呼叫中心只占比26%，其76%的业务通过在线平台获得。艺龙还推出团购，即“预付”型产品，而范敏对此不屑一顾，直到对方做的风生水起，才姗姗来迟推出类似业务。
艺龙联合了中小OTA以及京东这样的流量变现合作者推出B2B的业务，如此当起批发商。这加强了艺龙的议价能力，同时还留下开放的姿态。与之相对，携程却向酒店投诉中小服务商、不服管制的酒店预付协议价坏了规矩。如此携程非但控制不了，还落下了势大欺小、四处树敌的形象，甚至当“今夜特价酒店”这样合规的新型商业模式出现时，携程还延续即有惯性，，下架对方合作的数十家酒店，截断其供应链。
当携程还惯用地面团队拉客时，对手们都榜上了互联网。同为OTA服务商的艺龙与腾讯合作获得大量流量，而另一个竞争阵营的去哪儿有百度流量迅速催肥，淘宝旅行则直属另一互联网巨头阿里。
2012年初，梁建章在卸任6年后回到国内，其拿到的2011年第4季度财报是其多年来最难看的—在2008年短暂业绩下滑后，携程从2009年起保持连续11季度净利增长。而之后的整个2012年，其净利等多项指标则连续4个季度持续下滑。仍保留多年的董事会主席的梁召集主持的携程7人董事会，曾早在2011年底就达成了共识，即携程进入“二次创业”状态，掌舵人为梁建章。但改变缘何并未发生？
一个理由是梁正式接任前的这一年时间，是其为自己学业和整个公司的“二次创业”做准备。季琦在2012年3月曾公开透露，携程董事会明确了应战的三张牌，现在就等着一张张打。2013年3月，携程宣布五大事业部架构早已制定。“事业部的构想在2012年初就定了，这一年就是过渡。”携程无线事业部负责人江浩对《环球企业家》说。江浩此前曾担任技术副总裁一职，其接任者则是2012年加盟携程的叶亚明。，叶之前定居美国，在微软、eBay等公司任职。
梁建章对互联网并不短视。2000年10月携程收购当时最大的呼叫中心现代运通，同时获得李培基（Gabriel Li）代表的凯雷资本的第三轮投资，如此奠定腾飞基石。当时梁说服现代运通被收购的理由，就是呼叫中心虽能盈利却已过时，互联网概念才能吸引投资人。2010年，携程80%左右的预订来自呼叫中心，在线订单只有20%不到。2012年，携程的在线预订超过50%，其第二次创业的主题词就是“互联网+移动互联网”。
如果范敏能预见如此，肯定是不会“去网化”的。“携程一站式综合旅游服务提供商愿景没错，但长期来看，要做好的旅游体验，就需要综合布局。”劲旅咨询创始人魏长仁对《环球企业家》说，春秋航空与旅行业务的互补即是一例，日本JTB旅游集团、欧洲最大的TUI集团军莫不如此。
但是为了“一站式”的美好愿景，范敏却忽略了眼前的竞争。呼叫中心曾是竞争战场，经此一役携程赢了。而现在的主战场已转移到互联网，未来则是移动互联网。范敏带领下的携程若打不赢这两场仗，就可能猝死在奔向“一站式”的路上。
这是包括范敏在内的“携程四君子”不愿乐见的。类似CEO的更替在携程四君子中并非没有先例。最早担任携程CEO的季琦被认为适合“创业开拓”，当携程业务进行稳定成长期，他也是直接交出了帅印。呼叫中心主导时代的携程文化是令行禁止，强调执行，“要求每个人都要执行的好，指标精细化”，但移动互联网则要求宽松与创新。