培育新产业如种树

——访浙江龙盛集团董事长阮伟祥　　不到10年的时间，浙江龙盛集团股份有限公司的资产增长了10倍以上，股东权益增长了20倍。在金融危机中，传统制造型企业龙盛也实现了逆势增长。　　本刊记者 苏旭　　浙江龙盛集团股份有限公司董事长阮伟祥是位不折不扣的知识型老总——在成为“阮总”之前，他是大学校园里的“阮老师”。　　1993年，在有着“老龙王”之称的父亲阮水龙的召唤下，阮伟祥辞掉了复旦大学高分子材料系讲师的工作，放弃了赴美留学的机会，回到了家族企业。2003年8月1日，“浙江龙盛”(SH·600352)在上海证券交易所成功上市。2007年，阮伟祥正式接班，半年后浙江龙盛股价翻了3倍多，公司业绩获得快速增长。　　更令人饶有兴味的是，当年8月，龙盛集团以每股10元的价格收购了山东滨化集团9.55%的股权，合计14325万元。两年后，2009年11月11日，滨化集团股份有限公司的首发申请获证监会发审委审议通过。　　学会种不同品种的树　　《浙商》：您接班的第一年，主导的一件大事是收购山东滨化集团的股份。现在看来这次收购很划算，您当初是怎么考虑收购的？又是怎样规划的？　　阮伟祥：这其实是我们第一个私募股权投资PE项目，它的顺利过会，为龙盛进一步投资PE项目创造了良好条件，积累了丰富经验。　　我们当时收购是觉得山东滨化具有完整的产业链，拥有良好的配套设施，生产成本低于同业平均水平，具有长期的战略投资价值。同时，山东滨化现有的产品结构和生产工艺与龙盛部分精细化工业务具有很大的关联性和互补性，当时我们希望以战略投资为契机，进一步加强与山东滨化的战略合作，深化并延伸公司的精细化工产业链，提升公司在精细化工产业的综合竞争力。　　《浙商》：收购是不是龙盛发展的一个重要手段？　　阮伟祥：不是。其实我对收购很敏感。好的企业溢价很高，如果企业不好，人家做不好我也未必能做好。这不是说股权结构改变一下，观念调整一下就可以做好的。我们现在是想培育企业卖给人家，而不是说人家培育了卖给我们。　　《浙商》：培育企业卖给人家，这方面龙盛是怎么在做？　　阮伟祥：我们2009年就有两个多亿的投入，一部分是在原有产业上，更多的还是新产业的培育。我们没有那种期望，就是一下子能找到一个好产业，一下子获得暴利，这种是可遇而不可求的。我们还是要很扎实地去做，所以我们公司旗下投入的一些产业很多目前只有两三个亿的规模，甚至五千万规模，更小的一两千万规模的都有。　　我们很难估计明年或者后年的增长点会在什么地方。所以过去我们是种一棵树，例如染料这棵树，我们把它培育好，然后丰收。但现在我们除了原来这棵树以外，还要种新的树，而且要种不同的品种。这也是我们风险控制的一种方式。　　《浙商》：您在“种树”的品种上有什么讲究吗？或者说您比较喜欢种什么树？　　阮伟祥：一方面，我比较看重相关多元化的产业。这种“相关”可以是产业链上的关联，或者产品上的关联，甚至是人脉、资源上的关联。另一方面我很乐意从社会发展的进程中去寻找一些新的机会。第三块就是可以进行一些资本运作，让我们能保持充裕的现金流。我们只有拥有好的财务状况，才能去创新，去冒风险。　　天不好也要能打粮　　《浙商》：金融危机爆发后，浙江一些纺织业链条上的企业出现问题，包括一些业内比较大的企业，这些问题的产生是不是就是企业没有做好财务上的风险防范？　　阮伟祥：实际上我认为这些企业的问题是本身就存在的，只是在这样一个环境下显现出来了。当然，有些受到危机冲击的企业，我们现在不能把它作为一个正常的企业去评价，实际上有些企业老板是在把企业作为一个融资平台，高负债炒股炒房子去了。当然这也涉及到一些政府的职能问题，例如怎么能让贷款炒股呢？这些反映的已经不单单是一个企业的问题了，而是我们国家在经济发展过程中的一些问题。　　纺织业是属于刚性需求的行业，可能短期是会有些影响，但中长期是没有问题的。2008年纺织业出现的问题并不是说需求的下降，而是供应链的一种无序导致了一个市场的波动和价格的下滑，是供应链的问题造成的，而不是说消费者造成的。从这一点来讲，纺织业跟汽车业和房地产业有很大差异。　　《浙商》：您怎样看这次金融危机？　　阮伟祥：这是一个共性的环境和一个个性的发展的问题。一个企业谁的经营效率更高，那么谁就会赢。企业要学会承受外部的环境，而不能说天好可以打粮食，天不好你就不行了。　　我们更多是把危机作为机遇。在危机中，行业会重新洗牌，价值会重组，竞争力也将得到培育，而内部流程也会更加规范。金融危机之后，我们这些工作将慢慢发挥出效应，对今后几年我们都充满了信心。　　《浙商》：龙盛在2009年的总体情况怎样？　　阮伟祥：虽然碰到金融危机，但龙盛这两年还是实现了非常健康的增长，是在加速发展。　　当然，这几年龙盛也一直在思考应该怎样增长。是规模的增长，还是效益的增长？或者是股东权益的增长、对社会贡献的增长？　　不到10年，龙盛的资产差不多增长了10倍以上，股东权益增长了20倍，利润增长了10倍。我们对股东的回报也超过120亿元了，龙盛也诞生了几个资产超过10亿元以上的富豪，诞生了不少资产过亿元的富翁，诞生了几十个千万级财富的股东。　　《浙商》：2009年11月，全球最大的染料公司德司达德国业务宣布破产。这一消息对全球的行业格局和市场份额将产生怎样的影响？龙盛集团从中是否会得到一些机会？　　阮伟祥：德司达德国业务的破产，将使世界精细化工、纺织化学品产能向中国转移的趋势进一步加速，为中国染料和助剂企业提供良好的契机，也必将给龙盛带来新的发展机遇。　　和谐的内部结构　　《浙商》：龙盛现在在利润率上能做到多少？　　阮伟祥：15%左右。　　《浙商》：对于传统制造业而言，这个利润率是比较高的，龙盛是怎么做到的？　　阮伟祥：实际上每块业务都是老业务，但每年碰到的条件和环境都是不一样的，所以这些方面要有准备性地进行业务的规划和盈利能力的培育。盈利能力的培育是一个持续的过程，这方面包括服务、技术研发、供应链管理、资本等方方面面的因素，是一个系列的。　　我们说培育一个企业，并不是说去培育它的规模，培育的应该是盈利能力。盈利能力比规模更重要，我们认为公司的价值也是在盈利能力上，而不是在规模上。所以龙盛这几年形成了一个非常好的增长，我们的利润增长速度已经超过了我们规模的扩大和增长速度，我们股东的资本增长速度超过了我们利润的增长速度。　　《浙商》：您说的这种状态非常美妙，但我想替所有传统制造业企业的老板问一句，最核心最根本的是什么？究竟怎样才能实现您说的这种美妙状态？首先应该解决的是什么问题？　　阮伟祥：要善于利用公司的资源。公司的所有资源，公司的每个行为，都要实现增值。　　《浙商》：我们的访谈中您介绍了很多好的经验，对于龙盛而言，最大的挑战和发展瓶颈在哪里？　　阮伟祥：考虑挑战，考虑发展的瓶颈，在我们的观念上应该是种常态，是需要我们天天思考，天天去做的问题。而对企业而言，我们要实现的是一个协调，你的内部要拥有一个和谐的结构，公司规模大了，外部环境变化了，你的和谐的结构是否也在不断更新？这个是非常重要的。　　龙盛集团：　　创立于1970年，　　产业现已涵盖化工、钢铁、房产、金融股权投资等领域，　　所属参、控股子公司50余家，　　拥有全国染料行业唯一一家上市公司——“浙江龙盛”。　　员工6000余人，　　资产规模120多亿元，　　系全球最大的染料生产和出口基地，　　染料中间体间苯二胺产量及销量居国内第一。