Spotify模型有助于对Spotify做事方式的理解，但不可以把它整搬到你所在的企业中。它是随着Spotify员工对新事物的学习和发现而一直在改变的。Spotify软件开发方式是并不存在的。
在
“ Spotify的大规模敏捷之路：使用部落、分队、分会和协会 ”一文中，Henrik Kniberg和Anders
Ivarsson最先对Spotify的开发软件方式进行了描述。这篇发表于2012年的文章为Spotify的工作方法给出了一个快照，正如
Kniberg在InfoQ访谈“ Spotify的大规模敏捷：采访Henrik Kniberg ”中所说的：
这并非一个大规模的重建，而更像是对我们的组织和过程进行持续不断的小规模迭代改进。我们已经持续增长三年，随时间的推移当前我们的工作方式也已自然演化。
Spotify正在发展，软件的开发方式也一直在变化。并没有一成不变的Spotify软件开发方式，在Spotify，鼓励员工去持续学习并改进工作方式。
在2015年的InfoQ访谈“在Spotify快速学习”一文中，Simon Marcus解释了Spotify是如何在不丢失其立业精神及文化的情况下努力成长并成熟起来的：
尽
力去服务于两千万的日活用户，是Spotify这样的企业日常所面对的问题。该问题是迥然不同于初创企业所面对的试图寻求市场定位的问题。约束机制不同，
工作范畴也就不同。事实上初创企业在早期阶段时，企业中所有的人都相互认识，任何人可能去做任何的事情。而这种情况在Spotify这样规模的企业中是不
可能存在的。目前Spotify有大约1500名员工，其中的700人在做技术产品和设计。未来主义者Warren
Benes将我们的方法称做“灵活的组织机构”（ad-hocracy），即企业是为灵活性和适应性而特意设计的，可能较少地关注如何从员工所从事的每个
活动中去榨取最后一个美元。正如我所提到的，这意味着我们对失败具有相对较高的容忍度。而对于以确保做事正确为借口的低效行为，我们也具有相对较高的容忍
度。
自主性是Spotify的一个核心指导原则。在InfoQ访谈“ 自主性在敏捷开发里的角色”一文中，提及Spotify的员工Kristian Lindwall和Cliff Hazell曾在2015年的一次大会报告上解释了为什么自主性是处于敏捷的中心位置上：
追
溯起来，自主性还带有希腊血统呢，意即希腊历史传承下来的自由选择权。自主权总是在界限范围之内的，而这界限又是以明确的约束形式出现的，公司的目标应该
尽可能的明确，尤其是团队与团队一起协作的时候。总的来说，Spotify致力于创建一个高度自治的企业文化，团结一致的队伍。Lindwall和
Hazell说，虽然这两点可同时兼具，但你必须确保团队对公司的业务和公司的客户很了解，而且知道自己的工作目的是什么。
Spotify的工程主管Marcus Frödin在“ Spotify希望自己擅于失败 ”一文中，解释了Spotify所采用的文化架构：
Spotify
采用了他们称之为DIBBs（数据、洞察力、信仰、推测）的理念。Frödin说道，DIBBs是“那些关于世界，我们相信的事情，在这些事情里，我们希
望理解为什么相信它”。DIBBs的理念在策略和文化方面都得到了应用……Spotify有一块白板，上面写着公司的那些“推测”，即他们必须马上去做的
事。这个白板对公司里所有人开放。
作为一位Spotify分会领导者，Marcin Floryan在 2016年Spark the Change伦敦大会 上就当前Spotify的产品和软件开发方法做了报告。这里是对他的报告的一个总结。
Spotify被人们看作可去追随或模仿的例子。Floryan指出这可导致光环效应偏差，即人们看到了成功的事情，就会期待在自己的公司中做同样做事也会取得成功。Floryan说这并非最为有用的看待Spotify模型的方式；选择去模仿确实是选取了一条坎坷的道路。
Floryan建议将Spotify模型看成是对系统或过程的简化描述。模型有助于去理解Spotify是如何做事的，但是并非可以拷贝到你所在的企业中。
Floryan提及了Edgar Schein所给出的企业文化模型，该模型表明你只能看到企业文化的一小部分。
文化也是一种抽象，然而影响力是由源自于文化的社会和组织状况所创建，这种影响力是强大的。如果不理解这些影响力的运作方式，我们就可能会成为这些影响力的受害者。
一些文化层面已很好地集成在工作方式中，以至于难以去识别它们，例如基本假设就是如此。在Spotify内部试图通过对这些文化层面的讨论而使它们可见，Floryan说这是一种从表面向下查看的方式。
自主性是Spotify的一个基本假设。小队就是基于这种假设的。小队是小规模的，被授权可横跨多个功能团队，这些团队对全生命周期具有所有权。小队使得Spotify可以快速地移动，可不依赖于Spotify的其它部分去达成目标并交付价值。
Floryan
说未经校正的自主性是无效的。达成自主性是非常困难的，这里有太多的挑战。例如，信任在使自主性工作中十分重要。Floryan解释了Spotify是如
何实现IT硬件供应的，以此作为Spotify中关于信任的一个例子。在Spotify的办公室中有一个橱柜，存放键盘、电缆、电池等物品。在员工有需要
时就可从橱柜中拿取，这不需要去订购、获得授权或者签字。
另一个Spotify中关于信任的例子是，任何人可在任何时候从任何地点部署软件的任何部分（这也是有一些限制的，例如信用卡交易处理系统等）。每个人可以看到业务度量，可访问大部分的文档，并且收入目标也是在内部发布的。
Floryan
说如果没有给予正确的信息，信任就会导致沿着错误道路发展下去。他回到了Spotify的硬件供应问题上，每个橱柜中物品的价格都在标签上明确标明。员工
在了解了价格后，就可更好地决策他们是否需要一个新的键盘。Floryan说，信息的提供使人们可以按自身情况做出正确的决策。
为使员工去
做正确的事情，必须为自主性设置一个目标。Spotify的员工已发现思考的方式和做事的方法与Daniel
Pink关于自主性、掌控和目标的理念是一致的，因此他们决定尝试Pink所著的《驱动力》一书中的其它内容。Floryan指出，这再次显示了不应以某
个模型或某本书为起点并努力去实现它们，而应对所需达成的目标进行审视，并使用一切适用的方法去实现目标。
员工在Spotify表现良好，
这意味着该员工的确擅长于在团队中工作。Floryan说，Spotify是在团队中去解决问题，而非去咨询专家。Spotify的办公室提供了协作空
间。一个小队通常具由三个人担任领导者并共事，其中一人代表了产品（产品所有者）、一人担当技术领导者或分会领导者代表了技术、一人担当敏捷教练代表了过
程。由于各个级别中都使用了领导者原则，所以部落或联盟也将由三人从产品、技术和过程的视角进行领导。
Floryan提出：当前你将成为什么角色，这比你是谁更加重要。在雇用员工时，Spotify会考虑候选者所具有的潜能、成长能力和对新技术的学习能力。
多样性是不同的观点和看法碰撞的地方。多样性激发了创新，Floryan指出，这也是Spotify对此话题十分关注的原因。例如，去组织多样性峰会。
Floryan
提及了一些源自Spotify的观念。他指出：“我们相信这是一场马拉松，而非冲刺跑。”这也是为什么Spotify会给予员工时间离岗去充电。另一个观
念是“学习最快者将胜出”。 Floryan引用Daniek Ek的话指出，Spotify的目的在于比他人更快地犯过错误。 Spotify
必须更快地从失败中恢复，必须具有非常快的反馈循环，必须拥有数据和工具，以及允许建立用于更高效学习的洞察力的架构。
Spotify模型由于Spotify员工对新事物的学习和发现而时刻都在改进。Floryan说他们正着眼于当前所做的事情，去检查、解决问题。他引用了Taiichi Ohno的一句话：“你必须独立思考并面对自己的困难，而非想方设法去借鉴他人的智慧”。
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