即便你
其实没料到会有意外情况，也要格外注意实施竞争情报和技术趋势">监控计划，以便自己及时了解当前的状况和未来的发展趋势。如果你时刻注意各方面传达出来的信息，往往可以及早发现情况，从而调整方向。只有这样才能保持灵敏性。
事情难以预料，不是每个意外情况都会带来坏消息。如果察觉到有些意外情况可能会简化工作，那么CIO就应该迅速把它们纳入计划当中，这会让你显得很能干，也有助于树立CIO的良好形象。
第五条准则：建设并管理好IT“才能库”，尽量减少IT部门所需的基本才能的种类
这条准则比第一条还要被人广泛忽视。企业要开发可持续才能，无论是新技术、设计方法还是业务架构方面的才能，都比我们想像的要复杂得多。“才能库”是个动态概念，需要认真加以管理，它涉及以下因素：
● 职业发展，不断从“才能库”当中提拔人才;
● 人员流失，紧缺的、重要的人才经常会投奔其他单位;
● 顾及新员工，这在短期内降低了才能库的平均水平;
● 专门知识领域不断发展时所需知识的变化，这需要持续性的技能维持计划;
● 需要经常使用才能，以维持专门技能。
如果说单单针对某一项基本才能，对上面这几个因素进行妥善管理，就已经很困难了，何况是很多方面的多种才能?简直是不可能完成的任务，根本就无法把各类才能的各种因素管理好。在一般情况下，企业往往需要许多不同的基本才能，以至它们无法创建并管理好“才能库”。
“才能库”方面隐藏着一个常见的陷阱：许多组织往往以为，因为自己拥有在一方面或者几方面很在行的人才，所以这些人样样在行，这属于“多才多艺的人”陷阱。确实是有这样的人——样样在行，如果有这样的人为你工作，你是再幸运不过了。但这种人少之又少，而且要留住他们确实很难，也很费钱; 他们人数不够多，无法满足组织的每个需求。所以，这个方法迟早会失败。
第六条准则：别将成功寄托在企业既不具备、也无法获得的才能上
许多组织在启动新项目时经常以为自己能够在市场上找到所需资源，或者可以在内部开发才能。但事实上，许多证据表明这种想法是没有任何保障的。似乎很少企业考虑到了一些技能的稀缺性，尤其是与新技术或者需求大幅激增的技术有关的技能，这加剧了稀缺性(如果贵单位的人拥有这些才能，还会导致人员流失)，并提高了成本。
也很少有组织能够提供及时、有效的内部培训，如果仅仅指望通过IT供应商来获得培训是不现实的，因为培训往往不是对方的核心业务，它们同样面临资源上的制约。如果对方规模较小，开发的又是新产品，就更是如此。
如果你决定获得新的才能，就要准备投入资金(可能是一大笔资金)用于招聘及内部培训，尤其是要确保新技术发挥出积极功效时，企业更要投入相当多的时间和资源进行内部人员培训。