“现在的消费者真是幸福，集万千宠爱于一身，这在以前的时代是没有的。”当我跟友人聊起小狗电器的“嗨修”服务时，他感叹道。
“嗨修”其实是一种带有互联网降维打击色彩的新型服务。从小狗电器公布的细则来看，它的主要特点有三个，较为彻底的免费策略、逆向物流，以及中央维修仓的运作模式。
大致的运作流程是，用户购买了小狗电器的产品，只要尚在保修期，只要产品出问题了，无论是有意还是无意，就可以联系小狗客服，由顺丰上门取件，快递到中央维修仓，免费维修和更换零部件，并快速将修好的产品送上门。在整个过程中，用户不需要解释产品为何出问题，不需要前往线下维修网点，也无需为更换零部件跟维修商讨教还价，这在以往是难以想象的。
在不久前我参加卖家杂志举办的电商媒体人聚会时，恰好跟小狗电器创始人檀冲同台，当时他就提及了会宣布一项颠覆性的大动作，彻底改变企业与用户在售后服务中的近乎“敌我矛盾”的对立关系，并将解释权完全交给消费者。
其实，在“嗨修”之前，小狗电器就实施过一次有效的降维打击。这家成立于1999年的小家电品牌在2006年时就做出了一个惊人举动，从国美等大卖场撤退、关店，并在2007年登录淘宝，继而迅速成长为吸尘器品类的王者，小狗电器的品牌也为人所知。
如何实施硬件产品的有效降维打击大致有三个策略：一是聚焦于一个细分品类，做好定位；二是在细分品类市场做一针捅破天的爆款产品，产品超预期的重要性要远高于品牌；三是有效的线上渠道策略，削减不合理的中间渠道成本。小狗聚焦于吸尘器品类，走线上渠道，价格定在了传统卖场的1/2，甚至高端产品是传统卖场价格的1/3~1/4。如此一来，小狗电器迅速超越了飞利浦等传统吸尘器品牌，其最重要的成功就是在用户脑海中植入了一个定位——吸尘器就是小狗，这跟雕爷的阿芙精油如出一辙。
从某种程度上说，“嗨修”是小狗电器的第二次降维打击，不过这次不是硬件产品，而是售后服务。我对这个举动持看好的态度，原因就是超预期的服务跟超预期的硬件产品将同等重要，而要彻底颠覆传统的服务模式，提供超预期的服务体验，就必须用互联网产品思维来做一番重新定义。
也就是说，服务就是一个互联网产品，如何做好这个产品需要独特的方法论。大致可以做如下分析：
一是直击用户痛点，提供超预期的爆款型服务。
你在前往线下店做电子产品维修时，大致会遇到如下诘难：发票带了吗？是你自己弄坏的吧？要修好就得换主板，你换不换？这个部件都是这个价，你换不换？……类似的事情不在少数，这还不包括你付出的时间与交通成本。
某种程度上说，用户与商家、商家的授权服务商是一种博弈关系，再深究一下，售后服务本身就是一个成本中心，商家必须将成本降至最低，扯皮拐骗的事情再说难免。由此带来的问题就是用户不爽，要直击痛点，如果只是在旧模式基础上做修补，用户只是觉得服务还好，但并不会有超预期体验。要实现真正的MOT，就必须改变传统的“坐商”服务模式，变为主动服务，以类免费策略（免费或者贴着成本走的定价）彻底改变传统的运作模式。以此来看“嗨修”就不难发现，它的保修期免费策略、上门取件与回件、解释权归用户，无疑都具有很强的吸引力，可以将服务做成一个爆款产品。
二是做出服务的强链接力，接入的网络越多，服务的价值越大。
如何来解释，且看看“嗨修”背后链接了哪些网络：从用户维修需求的发起端看，他们可以通过阿里旺旺/QQ/微信/短信/4006-111-456服务热线，以及在互联网上有销售小狗产品的各渠道独立聊天工具等联络报修；从物流走向的过程看，它接入了顺丰的物流后台系统，顺丰29万快递员的终端系统皆可接收服务订单，只要顺丰能够到达的地方，小狗的用户都能享受到全免费的物流服务。目前，小狗电器新服务模式首批已经实现了中国大陆31个省、自治区和直辖市，300多个大中城市及1900多个县级市或县区的全覆盖；从小狗电器的内部运作流程看，中央维修仓跟电商的中央仓策略道理相通，建设一个统一的、实时增减的库存，统一处理来自全国的作业订单，这要求包括在客服、工单作业系统、配件仓储管理系统等多个系统的联网、打通。
在维修需求的发起端、物流端以及作业台端，小狗都实现了售后服务的超链接，从而也实现了服务的价值递增。
三是降维才能颠覆，但这需要强力的平台支撑，以及边界模糊化乃至新思维的跨越。
檀冲强调说，小狗电器在服务上不会重复陈旧的做法，不会去建老式的几千家维修网点，而是采用中央维修仓、主动上门取件与保修期费用全免的方式来做。这种做法是否适合所有需要铺设线下服务网点的企业呢？
我想，这跟产品的特性，尤其是企业是否具有很强的平台支撑能力有关。仅以小狗电器为例，选择开设线下售后服务网点、找到千余家授权服务商，配件在全国分仓，还是用目前“嗨修”的方式，背后必须经过一番深思熟虑，成本孰高孰低，以成本降低为优先，还是以超预期服务圈住、黏住用户为优先？显然，小狗电器的降维是以后者为出发点，用檀冲的话来说，那就是“售后是产品的延伸，是产品的组成部分”，这是其高明之处。不过，这必须要以极高的品控能力、优秀的中央维修仓管理为支撑，从而在降维的同时，还能控制住成本支出。
同时，为何还要提到边界模糊化与新思维？我记得雕爷前几天也给檀冲出过一个主意，“小狗的‘嗨修’如果只是维修自己的产品，那小狗就是十亿美金的公司，如果重新定义一下，把它定义成吸尘器？就至少三十亿了，定义成小家电呢？把全中国的小家电维修点就革一次命了，就一百亿了。”
这就是思维模式的不同。可以做一个设想，如果小狗电器的“嗨修”模式能够走通，做成了一个极具口碑效应的服务品牌，那么它完全可以将边界模糊化，面向吸尘器行业乃至整个小家电领域，来输出自己的服务能力。此时，它就成为了一个具有网络效应的开放平台，而不再只是企业内部的一个售后服务业务。
这就好比小米用贴着成本走的方式售卖手机和电视，在它眼中，这并非是传统的手机和电视，而是移动互联网的平台，一旦拥有庞大的用户群和可持续的增值服务，硬件或服务的成本完全不再考虑。
最后多说一句，任何一个互联网产品都是半成品，不断迭代优化和强运营能力才能打造好的产品，对产品型服务亦是如此。对小狗电器而言，它开了一个好头，给售后行业领域带来了模式上的大颠覆，但要真正走通，还需要持续不断的优化运营。