中国电信高速并轨

高效的C网割接，使得中国电信率先步入3G轨道。　　赵建凯｜文　　关键时刻：2008年7月31日晚，中国电信宣布从2008年10月1日零时起正式运营C网业务　　关键抉择：3G市场高强度的竞争带来了极大的时间压力，在极短时间内圆满完成对联通C网的复杂割接　　应对策略：基于对多系统间逻辑性的清晰梳理及合理安排，以及超强的执行能力，制订出细化到动作和时间点的割接方案　　策略结果：较原定目标提前100天完成割接，占据3G市场主动。连续4个月保持月增长数过300万的较高水平，其新增用户市场份额由去年12月份的12%上升至31%　　中国移动、中国电信、中国联通于2月22日公布了今年1月份各自的新增用户数据。其中，中国电信在1月间新增CDMA用户数305万，移动电话用户总数达到5914万。这是中国电信连续4个月保持月增长数过300万的较高水平，其新增用户市场份额由去年12月份的12%上升至31%。　　连续4个月保持高速增长，或许可以给中国电信集团公司总经理王晓初带来些许安慰，也让电信重组后的中国电信离1亿移动用户的目标更近了一步。　　与5914万的数字相比，中国电信在2008年10月份拿到的C网用户数不足2800万并呈数量下降趋势，10月份下降了68万，11月份下降了43万。　　面对用高价买来的C网用户快速流失，王晓初的目光更多地盯在工信部即将发放的3G牌照。王晓初曾坦言：虽然1100亿的收购价有点高，但这有利于中国电信早日拿到移动运营牌照，而3G将会成为中国电信实现赶超的最佳竞技平台。最终，中国电信抢在中国移动和中国联通之前，于2009年率先在国内启动了3G业务。　　成功的背后，是中国电信对于联通C网的高效割接，使自己迅速切换到新的运营轨道，占得先机。2008年5月24日下午，三部委宣布电信重组的公告。7月31日晚间中国电信发布公告称，将从2008年10月1日零时起正式运营C网业务；并从此时起，开始与中国联通进行C网的割接，预计60天内完成，过渡期最迟延至2009年3月31日——最终，中国电信提前100天，于2008年12月份完成全国范围内C网的割接。　　不可能完成的任务　　从1999年移动业务剥离出去开始，中国电信就开始在等一个属于自己的移动网，这一等就是10年。而10年之后，让中国电信这样一家固网运营商去接收、运营移动网，其难度之大可想而知。在韩国，曾有一家固网运营商收购了一个移动网络。收购之后为保证网络业务的顺利运营，用了3年时间做IT系统整合，而之前还曾做了两年的IT规划。　　站在商业角度看，电信与联通应算作竞争对手。而要从竞争对手那里割接网络，有过两次大规模网络割接经验的、海南电信企业信息化事业部的总经理刘松波事后总结说：首要的困难便是不熟悉对方的业务和流程，梳理产品套餐和业务规则时有难度，致使业务部门对业务需求的确认及时性得不到保证；其次，C网割接是一个跨运营商的整体割接，涉及到多网源、多系统、多平台，不仅要考虑网络业务平台的对接，还有集团层面的系统对接，以及外围系统接口的同步。另外，C网割接涉及到上千种产品套餐的计费、升级等方案，数据量很大。　　而在电信业的“兵家必争之地”——广东省，更是面临重重困难。首先，原广东联通的业务系统分为全省和深圳两个版本，另外还包括一个澳门的一卡双号业务，大概共有20多个业务平台，涉及近百个IT系统。除了IT系统的割接，还有几十个网源和智能平台的同步割接。　　另外就是业务规则的复杂性。在中国电信接手前，原广东联通有大概232多万用户，其中有65万的预付费用户，100多万的后付费用户，以及50多万的集团用户，再加上230多户澳门的一卡双号用户。不同类型用户的计费规则不一样，复杂性也不尽相同。除此之外，当时中国电信在广东的业务系统也是分散部署，大概有14个省一级系统，80多个市分公司系统。　　在江苏电信C网割接前期，经过排查发现，江苏联通的“割”与江苏电信的“接”需要完成24个系统的交割。如果按照原来江苏联通的实际交割经验，在内部完成一个系统的交割大概需要6个月时间。但江苏电信最后给自己定了一个“冒进”的时间表，即在2008年10月1日前完成24个系统的割接。　　完成“不可能的任务”　　对于中国电信而言，越早完成C网的成功割接，越早可以运营移动业务，尽快终结移动用户的快速流失并使之增加。　　从2008年10月1日算起，到最终完成31个省份的C网割接，中国电信虽然只用了两个多月的时间，但早在流传电信重组声音的时候，中国电信就为迎接移动网开始了准备工作——不过只限于IT基础设施建设、技术规划和验证、预演、培训等层面上。真正实际的操作，是从2008年5月份“公告”发布之后启动的。　　在此之前的4月份，因工作需要，中国电信集团海南公司完成了一次内部的CRM、计费、服务开通、EDI、研究分析5个核心系统的割接，这也是集团内第一次一次性同步割接多系统，风险和难度都非常大。这之后，江苏电信也接到了一个风险和难度更大的“不可能完成的任务”——江苏电信与江苏联通系统割接。　　为了完成这个“不可能完成的任务”，中国电信江苏公司企业信息化部主任吴岳强用了一个多月的时间，把能保证按时割接的前提条件都梳理出来并形成可实施方案：需要集团和省里的电信与联通做什么，需要网络做什么，需要
客服做什么……并首先做通了IT部门所有员工的思想工作，以让方案的实施得以有力支持——IT系统是保证整个网络业务依据规则来运营的支撑体系。　　方案通过后，吴岳强火速组建了很多个“四方团队”，即把割接过程中每个动作、环节所涉及到的四个不同部门(隶属于电信、联通、第三方合作伙伴)的负责人组织到一起共同协调解决问题。　　很多个这样的“四方团队”组成了300多人的“三一”大团队，“三一”意即“一个目标、一个团队、一个标准”——团队中所有人，不管是来自电信、联通，还是第三方合作伙伴，只有一个要在10月1日完成割接的目标；团队中所有人在一起工作，执行一个标准，不会因为是合作伙伴或供应商，是甲方或乙方而区别对待。　　为完成24个系统割接，设立了24个项目团队。依据系统之间的相关性和逻辑性，规定一个项目组做到何种程度时，另一个相关项目组就将依据逻辑性开始动手做。在事后回忆时，吴岳强说：整个割接过程中最核心的两个系统——CRM和计费系统的割接，也是依照清晰的逻辑性来完成的。CRM负责的是客户资料的采集，计费系统在客户资料传输过来后开通计费。两个系统不仅在逻辑上相连，也都与网络紧密相连，即“网源结合”。　　正是由于有了对多系统间逻辑性的清晰梳理及合理安排，才让江苏电信在2008年9月27日晚上开始正式网络割接，经过三天三夜，终于在10月1日零点时分，发送了中国电信的第一个C网号码。割接之前，原联通江苏的C网用户在联通集团排名前六之外，而顺利完成C网割接一年后的2009年10月1日，电信江苏C网用户数在全集团排名第一，收入也排在第一位。一位中国电信某省分公司的领导在总结时说：就是因为比江苏省晚割接了2个月，致使自己省份的用户数比江苏省少了60万。而这60万永远“找补”不回来了。　　四川电信2008年10月18日第二个完成割接，在汶川地震之后。中国电信四川公司企业信息化部总经理张崇跃回顾，整个C网的割接重点在于IT系统的割接成功，因为整套的业务运营系统都是嵌在IT里面的。所以，在做准备的时候，“割接四方面军”中的“IT军团”比业务、财务、网络与运维三个“军团”做的准备更细致，提前研讨也更充分。　　而湖北和海南在割接过程中都遇到了突发事件。湖北电信割接工作进展过半时，一家第三方核心合作厂商团队有十几个骨干人员突然“集体辞职”。而海南电信在做C网用户数据迁移时，第三方合作厂商中途提价，让海南电信支付原定价格5倍的费用，否则中止合作。　　在预算已定和巨大的时间压力下，唯一的选择只有自己硬着头皮做。湖北电信当时的计费系统对账采取“人海战术”，即“歇人不歇机器”，在不同的时间段由不同的成员小组实施系统测试，全天24小时始终让系统处于“连轴转”的状态。中国电信湖北公司企业信息化部主任刘跃涟说：“因为时间段连接紧密，工作强度大，任务急，有的员工就直接睡在机器旁边，定好闹铃，每半个小时起来查看一次运行状态。”没日没夜的努力付出，使对账准确率由开始的30%达到最后的99.7%。海南电信相对从容一些。海南电信企业信息化事业部总经理刘松波的团队战斗力很强，再配以当时专门编写的、涉及到21个一级指令、86个二级指令和383个三级指令的“割接指挥手册”，海南电信不仅提前18个小时完成割接，在这之后还专门开发了一套“应急支撑系统”，以支持割接后业务办理中出现的各种问题。从2008年12月18日完成割接到2010年1月初，海南电信的移动用户数增加近一倍，达60多万。　　广东电信的割接是最难啃的一块骨头，用户量大、业务规则复杂、系统分散，是横在中国电信广东公司面前的三座大山。“当时感觉最缺的就是时间，我们连允许犯错的时间都没有。”中国电信广东公司企业信息化部总经理胡志强如是说。　　经过仔细研究和讨论，广东电信组成了一个纵向7个专业组、横向18个系统组的矩阵式架构团队，团队里不仅包括来自电信和联通业务、财务、市场、IT等部门的人员，还包括第三方合作伙伴的员工。由20多人组成的总体组专门负责整个团队的项目管理工作，制定统一的沟通和激励机制，协调跨部门和跨组的工作。全部的割接完成后，由专门的割接服务团队负责割接后出现的各种问题，做到第一时间对问题的响应和处理。　　非常之时必有非常之道。为了保证在预定时间内完成割接，广东电信用倒推法算出每天、每小时要完成的工作任务，并把各项任务明确到具体的人和时间，做到分工明确、各司其职，不留任何盲点。在什么时间由何人完成什么任务，都用不同级别的指令标示出来，大概有1000多条二级指令，上百条一级指令。　　在每天的紧张忙碌之后，广东电信晚上6点半举行各专业组和系统组负责人沟通会，汇报当天的工作进度及主要问题。会后再各自去解决问题。当天问题当天解决，绝不过夜，做到日事日清。　　“组织架构、项目管理、强执行力，是保证成功割接的三大条件，”胡志强这样总结。矩阵式团队由公司的“一把手领导”挂帅，推进工作、解决各种紧迫问题，做到“特事特办”。而细化到现场管理甚至每个员工的桌面管理的项目管理制度，保证了团队工作事无巨细、整齐划一，按照既定的进度前进。再加上从上到下所有团队成员高效的执行力，让广东电信在不停业的状况下于45天之内在2008年11月30日完成了C网割接，并于12月1日开始开展移动业务。经过一年多的发展，2010年1月份广东电信移动用户的数量达到650万。　　2008年12月21日吉林省C网割接成功，至此中国电信完成了全国31个省内的C网割接，12月份C网用户流失量仅为6万，而2009年1月份新增移动用户102万。