安利的商业逻辑

封面导读　　商业的力量来自资本，更来自信仰。安利50年成长史说明一个道理：商业模式仅仅是一种工具，当廉直、守信和诚实成为商业原则，企业之树才会蓬勃生长。　　策划人语　　在华尔街分析师眼中，两大家族各自持股50%而能坚持50年长盛不衰的安利简直是一个奇迹。在21世纪的今天，安利还在奉行老派生意人的作风，两大家族牢牢掌握着企业的控制权，没有一个外人能染指到其股权甚至期权，但安利的员工却大多视之为“家”。“异类”的安利到底深藏着怎样的商业伦理？它的魅力从何而来？如果单纯地以商业思维的角度分析安利，显然得不到我们想要的答案，我们必须换一种视角。　　后人提及安利的两位创始人杰·温安洛和理查·狄维士时，常常会谈及他们的百折不挠、脚踏实地、冒险精神和富有创意、远见，但通常会忽视他们的宗教信仰—他们两个人都是移居美国的荷兰人后裔，虔诚地信奉新教加尔文教。德国著名社会学家马克斯·韦伯曾在他的《新教伦理与资本主义精神》一书中分析资本主义在欧洲兴盛，很大一部分原因应归结为中世纪末新教的崛起。和鄙视世俗劳动的传统天主教神学相比，加尔文教派的信奉者视赚取财富是一种服务上帝的荣耀和义务，他们以工作为荣，在商业世界里精打细算、小心谨慎。及至现在，新教仍然是众多欧美家族企业家的精神支柱。　　杰·温安洛在其自传《创业人生》中曾这样论述自己的信仰：“宗教一直是我的主要支撑，也让我这辈子常常能获得安慰。在我荷兰祖先的传统中，人生最大的支柱唯有上帝。”“如同耶稣的寓言所示，我们都是来保管这些财富的，每个人都必须善用上天赐予的财富。”“对我个人而言，无穷无尽地攫取外在的物质财富，其实比不上施舍更有乐趣。我认为，人到这个世界的责任，就是把自己拥有的财富和能力发挥到极致。”理解了杰·温安洛和理查·狄维士心中的宗教信仰，很多看似悖论的问题便有了合理的答案。而今，信仰的基因已随着家族的绵延传承，成为安利的精神内核。　　对于安利的公益慈善行为，一些人习惯性地视之为商业行为，甚至是投资行为。事实上，这是安利的一项“古老”传统。在安利总部大急流市，两大家族的善举不胜枚举。而在中国，安利亦是在公益慈善方面投入最多的跨国公司之一。即便是安利在中国饱受非议的直销模式，如果抛开律令因素不谈，你会发现其中蕴藏的关爱家庭、诚信待人的价值观与它的信仰一脉相承。从这个角度看，它的信仰甚至比它做生意的方式更为重要。在商业信仰普遍缺失的中国，很多人甚至无法理解安利的商业价值观。　　“拼命赚钱，使劲捐钱”，这是大多数欧美企业家奉行的商业逻辑。这并没有什么不好，哪怕他们是为了获得上帝的救赎，可他们所提倡的商业精神仍旧是整个社会的稀缺品，是求解基业长青之道的根源。正如潘石屹所说：“走出危机真正的出路在于要有更高道德标准要求我们自己，而道德的提升和道德光芒释放的基础是信仰。没有信仰的道德就成了说教，或假道德，是没有任何力量的。”从这个层面上说，安利对中国企业如何建立商业信仰具有借鉴意义。　　安利的商业逻辑　　■文／本刊记者谢文心发自广州　　亚达城在午后的阳光下静谧、安详，密歇根州大急流市的这座独立“小城”平日里没有多少人流。由贯穿市中心的大河而得名的大急流市再也找不到任何急流了，只是偶尔会见到渔夫兜售鳟鱼、鲑鱼和虹鳟。渔夫、河流、郊外的湿地、高耸的峡谷与半小时车程外的密歇根湖，将这个仅有80万人口的城市组合成一幅幅美国中西部小镇所特有的田园风光。它与美国大多数城市看起来并没有两样，但有所不同的是，这个城市的大型建筑里，你通常可以看到狄维士或温安洛—这是安利两位创始人的姓氏—出现在捐赠者的名单里。　　5月22日并不是这个城市的旅游日，不过在这一天，将有数以千计的来自全球的“游客”奔赴大河之城，参加接下来的一场场盛大Party。热情的亚达城张开了双臂，酒店、农场、音乐会场的大门已打开。这一天是安利成立50周年纪念日，亦是亚达城的狂欢之日。[page]　　在安利之日庆典活动上，安利总裁德·狄维士深情地回忆了自己童年时的亚达城：“当时的乡村气息非常浓厚。周围有很多农田，房屋不很多。”他似乎回到了那些千金不换的欢乐时光，“那时的生活很愉快，安利营销人员经常都是我们生活的一部分。我们在家中举办过无数次晚餐聚会。我记不起在3岁时有没有在会议进行时蜷曲身躯睡在椅子上……但我的父母肯定记得。这样的晚餐，每星期总有一两次。”　　这个性格温和、慈眉善目的中年人还谈到了家庭和工作，他说：“有些人会认为，这些事情是工作—那不是工作，而是我们的生活。那种友谊和紧密的人际关系，就是当时把安利变成伟大事业的因素，也是使安利事业今天继续保持伟大的原因。”尽管没有激动人心的口号和誓言，洋溢着的温情使得整个会场像一场家庭聚会。　　5月27日在拉斯维加斯召开的业务表彰会议上，德·狄维士83岁的父亲、安利创始人理查·狄维士再一次强调了家庭的重要性：“安利的事业是由两个家庭管理的。两个家庭连接在一起，互相扶持。从这里开始，我们的家庭向外伸展，触及全世界。”他还寄语台下的安利伙伴，“我很希望你们能在这个事业里找到家的氛围，周围的每个人都在关怀你。”　　在奉行零和游戏的商业战场里，走温情脉脉路线的安利似乎不合时宜。它的价值观和现实作为看起来像是掩盖“贪婪的资本主义”行径，可是当我们用商业的规条来一一比照，发现这个长寿公司背后蕴藏着悲悯和坦诚。我们无法评价它的对错，但对于信奉基督教的两个家族来说，他们奉行的“家庭至上”价值观具有普适性。从亚达城开始进而将业务延展至全球的安利如同大多数跨国公司一样，少不了资本的逐利性，但是深藏在其企业行为背后的价值观与社会责任应当得到肯定和赞赏。　　其实，在某种程度上，安利的成功不在于它的直销模式，而在于它用爱、责任和回报将一个个家庭、一个个人心中的梦想激活了。这似乎是安利创始人的初衷与本意。在美国，平均每100家企业中，只有62家企业能够存在5年，只有2家企业能够活过50年，即便是“全球500强”企业，它们的平均寿命也仅有42年。风云变幻的50年里，许多巨人倒下了，为何安利依然昂首挺立？　　如果将原因归之于安利的直销模式未免过于简单，说到底，商业模式仅仅是一种工具，支撑它不断向前的却是那些长期以来被人们忽视的伟大力量，例如梦想、家庭和爱。安利另一个创始人杰·温安洛在他的自传《创业人生》中说：“自从投入纽崔莱开始，我们两个就依着《圣经》上廉直、守信和诚实的圣训来做生意。创办安利公司的时候，我们依然坚守着这些基本原则。”正是基于这些信仰，经历了50年跌宕起伏、老而弥坚的安利不仅成为一家拥有300万营销人员、销售收入高达82亿美元的庞大企业帝国，而且成为备受世人尊敬、具有社会责任感的伟大公司。　　推销梦想　　在数十万人汇聚的安利世界里，直销员是一群不知疲倦的产品推销者，还是具有超强说服力的梦想推销者？是什么支撑了他们不畏辛劳、愈挫愈勇，让他们如此信念坚定？营销可以很复杂，但它得遵循最基本的信念。当下
中国市场上规模最大的直销企业安利正在创造一个“理想的家园”，在这个家园里，数十万人的营销组织变得紧密、协作而有序。在安利，似乎有一种无形力量带领营销人员前进，它藏匿在背后，却能随时随地发挥影响。它并不是一个神秘的宝藏，但它的力量却始终牵引着那些渴望成功、有梦想的人。　　50年来，安利一直努力营造一种家的氛围，创始人理查·狄维士习惯称自己和伙伴为“安利人”，如今，这一习惯得到了延续。幼时的德·狄维士参加过父亲举办的无数次家庭聚会，他会在聚会上得到心爱的玩具、可口的晚餐，当然他也会听到那些一般人听不到的销售术语。这是“安利人”的工作，也是“安利人”的生活。　　直到现在，“安利人”仍旧延续着这种良好的传统，他们将工作地点延伸到安利、西餐厅，喝着咖啡聊着各自的家庭和朋友之间的趣事，当然，他们也会谈及自己的工作和生意，只是他们已经分不清这是工作还是生活，对面坐着的那个人是生意伙伴还是亲密的朋友。这种做生意的方式正是50年安利两位创始人理查·狄维士和杰·温安洛所倡导的那种人与人之间的真诚联系。杰·温安洛对主流的工商教育不太入眼。“餐厅就是MBA教室。儿子戴维告诉我，他在餐桌上学到的生意经比任何其他地方都多。”[page]　　安利从来没有对直销人员设定限制条件，它始终强调每个人只要付出真诚和努力，一定会取得成功。理查·狄维士在他的人生里遇到过无数次类似的提问：你们为什么不总结一下优秀的营销人员都具备哪些特征，然后让这些人从事安利的工作，更容易取得成功？这个问题听起来似乎很有道理，也是绝大多数公司招募人才的标准。谁不愿意将最优秀的人才揽在自己的手中呢？可是，理查·狄维士却认为：“一旦设定了限制条件，那就是在否定机会。安利事业的大门是向所有人敞开的。”　　安利从不会说“哦，不行，你们年纪太大了”，或者说“你们不够聪明”、“你们的家庭背景不合适”等等。在安利看来，有着不同的宗教信仰、肤色、工作背景的人都能得到同等的事业机会。无论是在咖啡吧，还是在安利的产品说明会现场，你会看到老迈龙钟的老年人、西装革履的中年人、一脸青涩的大学毕业生，当然也有刚刚生完宝宝的家庭主妇。他们不一定是为了生意相聚到一起，而是为了实现梦想。　　和传统的销售方式不同，安利的产品并没有在商场、超市里售卖。在中国，只要你年满22岁，具有民事行为能力，不是学生、教师、医务人员、公务员、现役军人和安利（中国）正式员工，具有初中以上学历，没有刑事犯罪记录，不是邪教或非法组织的成员，你就可以申请直销代表资格，但你必须通过安利的考试并获得《直销员证》。　　从此，你便成为安利数十万直销员大军中的一员，接下来将是一个典型的奋斗故事。这个过程虽然艰苦，但却趣味盎然，你会发现交际的快乐，你也会不自觉间变得自信起来。不过，你的业绩要做得更大，你得从一对一的盯人式推销中解脱出来，用更为高级的方式进行营销，例如会议营销。这不光是推销的事，还包括组织、领导、培训和演讲。对刚刚迈入这个行业的人来说，成功组织一场会议是不可想象的事，但对于经销商来说，这却是最基础的工作。如果你不卖产品，你并不损失什么，你可以选择放弃，也可以干脆做一个消费者。一切都不设限，可是，你最初的奋斗梦想将会离你越来越远。　　这些不设限的规条源自这样一种逻辑：如果让更多的人帮助安利与消费者建立亲密的联系，那么安利就必须先激活每一个直销员的梦想，建立起良好的情感纽带，因为他们才是直接与顾客接触、聊天、向顾客推销产品、甚至消费安利产品的人。　　在安利的世界里，推销梦想同推销有形产品一样有意义和价值，尽管安利一直习惯用产品质量来说话，但更多的人相信，安利的最大魅力不只是因为产品好，甚至不只是因为直销模式，而是对成功与梦想的追逐，而且它建立在企业、员工与顾客之间关系的基础之上。安利的这种“伙伴”文化已经成为不可复制的标签。不同直销员的思想千差万别，行为大相径庭，但人们对成功的梦想与渴望是共通的。没有任何企业能提供满足所有人需求的产品，但如果这些产品能让所有人实现梦想，那么它们就超越了单纯的使用价值。　　1949年第一次接触纽崔莱时，杰·温安洛心生疑惑：“不过就是维生素，有什么搞头呢？”但是了解到表兄通过它每月能赚1000美元，情况就变得不一样了。在当时，1000美元可不是一笔小数目。没过多久，两人放弃了其他生意，全身心投入到纽崔莱的事业中。　　“没有人强制你去购买产品，也没人吹嘘说卖安利产品能一夜暴富。”安利的一名经销商说，“但在那个大家庭式的氛围中，你无法不被大家的激情所感染。”在他看来，在安利的世界里，人人平等，按劳取酬，能力受到推崇、尊敬。每一个直销员都靠自己的实力吃饭，位阶的高低由销售额的多少来决定，能力出众的人都会被安利授予一个象征地位的头衔，代表财富与成功。对于渴求成功的人来说，榜样的现身说法总能起到出其不意的效果。但这并不是最重要的，在这里，他们看到了人们对成功的理性渴望，以及人与人之间的相互尊重，这是一种前所未有的温暖感受。　　安利在构架一个“梦想的世界”，它力图用一种体系唤起人们对成功的渴望，激发人们的潜能。它给予了人们获取财富的工具，制定了催人向前的奖励制度。更重要的是，它告知人们走向成功的正确路径。榜样的事迹就像一出出鲜活的范本，代表着触手可及的愿景，而前提是只要你迈出一小步。　　直销的力量　　　　直销并非什么新生事物。在五六十年前，这一销售模式便风靡于美国，那时的直销员习惯套用奥地利作家茨威格的名言形容自己的生活—“如果不在推销，一定就在推销的路上。”二战之后的美国有许多退伍的老兵，政治上的安定让他们对财富的渴望更加强烈，应运而生的直销由于迎合了这一趋势而大放异彩。纽崔莱让杰·温安洛、理查·狄维士第一次感受到了直销的魅力，以至于在此后的近60年时间里，他们的生意与生活再也无法和它分开。虽然上个世纪50年代，像纽崔莱这样正规的直销公司还有很多（类似于老鼠会的组织就更多了），但至少在安利创立之前，没有人会意识到这一基于人际关系的商业模式可以在全球范围内大规模复制。[page]　　加入纽崔莱体系之前，杰·温安洛是一个十足的“菜鸟”，但不久后他就发现只要遵循几个简单的原则就可以取得成功。“第一，要对自己的产品有信心。如果你自己都不相信那种产品，就绝不会有人会相信你。第二个原则，是要有争取胜利的决心。许多人就在第一道难关来临时弃械投降，所以他们无法成为创业者。成功的第三个原则，就是个人的投入，必须了解整个销售组织的情况，才能对产品和策略做出最好的判断和抉择。”　　即便纽崔莱高层因内讧而颓势渐显时，杰·温安洛、理查·狄维士仍然坚信，纽崔莱式的直销模式是非常成功的。每当纽崔莱事业受到挫折时，他们就会提醒自己：纽崔莱的经营方式合情合理，只要我们坚持信念拼命干，再给它一点时间，一定会成功的。对于纽崔莱的这套直销体系，杰·温安洛有着独特的认识。“猛然一看，纽崔莱的公司结构，跟平常企业没什么两样，都呈金字塔形。金字塔形也没什么不好，这跟形状无关。不过要是谈到销售部门，那么纽崔莱显然比传统企业来得灵活而流畅。跟一般企业相比，纽崔莱的最大不同是它把重心放在个别的直销商身上，而不是团体。”　　多年之后，不堪纽崔莱内耗的杰·温安洛、理查·狄维士创办了安利，他们将纽崔莱的直销计划搬过来，并做了一些必要的调整，最后形成了自己的直销体系。他们笃信，安利日后注定会有更大的发展空间。“因为这套直销计划所提供的个人生活改善和经济上独立自主的诉求，拿到全世界各个地方都行得通。安利可以提供一个实现梦想的机会，这个诉求对任何国家、任何种族、任何团体、任何文化和任何专业领域的人来说，都一样有吸引力。只要安利可以一直提供这样的机会，而消费者也一直满意我们的产品，安利就会继续增长。”事实验证了安利两位创始人的预想，如今，将纽崔莱收入囊中、拥有近300万直销大军的安利，在美国及国际市场上形成了一股强大的力量。很多企业在产品构想和行销策略上，都以安利的直销商架构，作为直销组织的典范。　　伙伴关系的威力　　安利的两位创始人之所以能够缔造一家年收入高达82亿美元的企业帝国，而不像纽崔莱一样拥有一流的产品却无法快速发展，是因为他们看到了当时的纽崔莱违背了诚信原则，致使整个销售组织随之解体，而对于一家直销企业来说，诚信比什么都重要。杰·温安洛后来在自传中感慨地说：“所谓信任这种东西，跟精细的瓷器一样，一不小心就会碎掉。碎掉之后，再来修补就麻烦了，也许粘得回去，不过裂痕永远都在。”纽崔莱高层相互不信任和对直销游戏规则的破坏，让理查·狄维士和杰·温安洛意识到了互信互谅的重要性，他们确定了一项关于公司决策的原则：一方面，决不单独搞什么“新政”，除非两人都同意；另一方面，如果一个人不在，另一个人就做主，当然是全权负责。两人如此高度信任的关系一直保持了数十年，而今，他们的后人将这种关系继承了下来。显然，这不仅仅是一个简单的企业管理的问题，真正的秘密隐含在人与人之间的关系里。　　在安利的企业理念里，“伙伴关系”被放在最重要的位置，因为这是安利事业的根源。正如安利创始人理查·狄维士所说：“我们人生中最大的满足，就是看见我们的伙伴做得越来越好，事业蒸蒸日上。我们可以在超越生意的范围改善他人的生活。”尽管直销模式在不同的国家亦有所不同，但在过去的50年里，无论在大急流市、堪培拉，还是在上海，这一原则始终没有动摇过。　　杰·温安洛在暮年回首往事，他将安利的成功归结为他与理查·狄维士牢不可破的关系。这两个同样是荷兰后裔、性格互补、有着同样宗教信仰的人，在任何重大决策上从来没有红过脸。在纽崔莱直销事业最困难的时期，杰·温安洛几乎没怎么思考就放弃了纽崔莱总裁的职位诱惑，因为这极有可能伤害他和好朋友、好伙伴理查·狄维士的关系。而今，这种牢不可破的关系被下一辈继承，并发扬光大。如果想理解什么是“伙伴关系”，也许杰·温安洛与理查·狄维士50年的创业人生能说明一切。这并不是一个由创新、冒险组成的发家故事，贯穿其中的始终是一些基本信念。　　为了维护与所有伙伴的情感联系，安利董事长史提夫·温安洛和总裁德·狄维士会亲自写一封信给全球的伙伴们，哪怕是一封普通的慰问信，就足以让员工感受到安利对自己、对人的重视。事实上，跟员工通电话、见面聊天、写信，这本来就是他们父辈的传统。如今，安利各地区领导人也延续了这一习惯，在内部的电子邮件系统，在每月出版的《安利新姿》上，都会看到他们的殷殷寄语，他们所做的一切都是为了“与伙伴建立联系”，但与其他跨国公司领导人不同的是，“安利让每个人都感到备受尊重、心有阳光”。这也许是安利吸引人的地方。安利和其他直销公司一样，都在激活个人创业的梦想，但安利让人感觉在个人创业的过程中能寻找到更多的集体温暖。[page]　　虽然安利提倡一种相互尊重、彼此谅解的和谐关系，但它不能容许任何人破坏游戏规则，这是它的底线。每年，有相当多的营销人员因为触犯条规而被开除出安利的队伍。“如果我们不这样做，安利就会重蹈50多年前纽崔莱的覆辙。虽然这样的决定是像砍树伐木那样砍到心里去，但是大部分经销商已经意识到，这样的决定是正确的。”德·狄维士说，“公司支持那些做得对的经销商，那些伤害我们事业和公司的人，我们只好舍弃他们。值得说明的是，当我们支持我们认为正确的人和事，我们也得到了所有经销商的支持与理解，包括行业与公众对我们的信任。”　　因此，每一个经销商、营销人员都要参加长期性的培训，掌握专业技能，例如如何把握顾客心理、如何培养良好的心态等等。有时，安利会邀请一些像纪连海这样的《百家讲坛》主讲人来到安利，同营销人员聊聊历史和哲学。这些实用而又具有激励作用的课程和讲座能够帮助营销人员获得成功的密码和心灵的慰藉。同时，业绩不错的经销商每年都会得到赴海外研修的机会。今年3月份，安利（中国）将一年一度的海外研修机会“转场”至中国台湾地区，让内地邮轮首航台湾，而随团前往台湾的经销商多达1.2万人，此举不仅鼓舞了安利的经销商，也促进了海峡两岸民众的交流。　　其实，重点不在于人们是如何购买安利产品的，而是在于安利人是如何相处、如何做生意的。安利人始终有一条情感的红线牵系着，他们熟悉彼此的喜好和性格，也相互熟悉对方的家庭，与其说与对方做生意、推销产品，不如说是交朋友、交换产品心得。这种既非家人又异于同事的情感，无形中让生意变成了一种舒适、愉悦的体验。　　德·狄维士当初不太愿意开设店铺，因为这与几十年来安利的经营思路相违背，但不久后他便发现，“店铺不仅仅是一种有效的销售方式，而且是有效的沟通方式，它保证了与经销商和当地市场的联系”。而今，他向全球许多市场复制起源于中国的这套店铺模式，并大力推行安利终端体验计划。　　产品制胜　　让一些投资家感到不解的是，安利既然拥有了数百个具有竞争力的产品，为何它仍然持续不断地开发新产品？产品是安利安身立命的本钱，50年来这一原则从未动摇过。然而，对于安利来说，产品越多创造的收益越大吗？在某种程度上，这是因为好胜心驱动。虽然安利已身为全球直销业冠军，但骨子里的竞争意识使其在后有追兵的形势下选择了以产品为导向的快速发展之道。　　然而，一个比较现实的问题是，在安利的400多种个人产品中，纽崔莱、雅姿两大产品系列贡献了大部分销量。而近两年来安利高调推出的皇后锅具，由于价格方面的原因尚无法成为一款具有极大市场杀伤力的明星产品。虽然安利的业绩按照既定的目标不断攀升，但一个现实问题不得关注：安利要更快速地增长，需要更具想象力的产品。　　在很长的一段时间里，安利的战略围绕着商业模式，它不断根据政府的最新指令调整自己的销售模式，以期在法规之内让更多的营销人员参与到安利事业中。显然，安利实行的是一种基于销售体系的“地毯式覆盖”战略。当直销员的基数越大，其所产生的销量越大。但硬币始终有正反两面，由于加入和退出的门槛低，一旦安利的产品吸引力减弱，将会流失大量的营销人员。庞大的营销大军促使安利不能在产品研发上有一丝懈怠，只要不断推出有竞争力的新产品，营销人员就会追着安利跑。　　在美国，尽管安利并不是一个家喻户晓的名字，但是其两个旗舰产品却是销售的“巨头”。雅姿每年的全球销售收入超过10亿美元，在过去7年多的时间里，它是全世界前五大卖得最好的化妆品品牌之一。至于纽崔莱，如今是位居世界第一的维他命、矿物质和膳食补充品品牌。同样让人印象深刻的不仅仅是一连串数字，安利的作为证明它不是一头巨大的睡龙。安利的领导者相信公司仍旧有着很大的成长空间，而不仅仅是一个每年增长缓慢的巨型企业。当德·狄维士说5年内安利的销售收入将翻一番，你会怀疑吗？　　在产品开发方面，安利采用了同样的路线：重新发掘那些明星品牌的价值，或者寻找一个更具市场潜力的新品类。扩展产品线是很有必要的，但也是需要精心选择的，在某种程度上，前者更加保险。德·狄维士清楚地意识到，雅姿是一个墙内开花墙外香的品牌，它在全世界大多数地方取得了非凡的成功，然而在美国它却仍旧籍籍无名。雅姿表现出来的强劲增长势头促使他思考，如何让雅姿在美国市场大放光彩，于是雅姿必需品应运而生。他刻意用低价的基础肌肤护理品来撬开这个充分竞争的市场，目的是为了让更多的目标顾客进入“雅姿时光”。而对于早已在美国功成名就的纽崔莱，德·狄维士则寄希望于能在运动营养品上进行深度延伸，譬如推出功能性饮料。[page]　　当然，仅仅如此还远远不够。在安利50周年庆典来临之际，它计划重新开发个人环境清洁产品。早在安利初创之时，其两位创始人便意识到“大幅扩充直销商品的种类，这样才能以最少的力气获得最大的销售额”。时至今日，安利还是遵循着这个原则做事情。它不仅自己生产，还代理了许多具有特色的产品，这些产品是大多数消费者需要的，而且也是容易推销的，就像纽崔莱一样，只要花上十几分钟，就可以说服消费者，让他们知道自己有补充营养的需要。然而，如今几乎所有的直销商卖的产品无非是保健品、化妆品之类，单纯从产品层面讲，直销厂商陷入了高度的同质化竞争中。　　如果以往安利独有的产品要素被实力不俗的竞争对手所复制，安利该如何进行差异化竞争？安利拓宽生意的方式，是将以往开发的产品品类进一步挖掘，具象为一种人人向往的高品质生活方式。如果能够为那些热衷于享受生活的人提供他们所需要的产品，那么营销人员会赢得更多的生意机会。这是一个循环，安利用更多独特的产品吸引营销人员、顾客，而营销人员则以销售业绩回报安利。　　看起来跨类别的产品延伸好处多多，但其中也隐含着巨大的风险。最大的风险来自于产品研发，人们习惯性地认为，日用品高度同质，功效大同小异，可在直销从业者的思维逻辑里，安利的产品是最棒的，这是一个成功的直销员必须有的心态。因此，直销公司必须在产品品质上做到无可挑剔，哪怕产品出现一丁点儿瑕疵，都会影响直销员的信心，这种苗头一旦出现就会像瘟疫一样在组织内部蔓延，继而引发一场不可预期的大灾难。对于产品品质，安利一直视其为生命。它宁可用10年时间研发推出一个新产品，也不愿意为了短期利益匆匆推出一个不完善的产品。为了防患于未然，安利在艰难的创业阶段就建立了自己的研究室和工厂。如今，在亚达城，安利投资兴建了一家长达一英里、占地300万平方英尺的制造工厂，这将最大限度地确保产品的高质量，也让安利的科技人员与产品开发、制造人员合作得更加紧密。　　基于对安利制造的信任，越来越多的日用品品牌在安利的工厂里贴牌生产自己的产品，其中不乏全球性大品牌。这不仅是对安利产品品质的最好背书，而且能给安利带来额外收益。“这对我们设备的利用和产品的有效性都带来非常好的影响，这对每个人而言都是双赢的。”德·狄维士说，“比起我们只生产自己的产品而言，这有助于我们控制成本。”不过，安利是销售导向性企业，生产并不是安利成长的全部，它大力投资兴建工厂和生产线的最终目的不是为了帮别人代工，而是确保向市场上源源不断地输送品质卓越的安利产品，美国亚达城的工厂如是，中国广州开发区的工厂亦如是。　　渠道整合　　德·狄维士给安利未来5年的目标列出了一个优先表，他发现远离捷星（Quixtar）、重新回到安利这个全世界公认的品牌运营上比发展更多的合作伙伴、引入新产品更重要。在2007年的一份备忘录中，安利董事长史提夫·温安洛和总裁德·狄维士语气坚定地说：“现实的拥挤和全球市场的激烈竞争使得我们意识到，无论在哪里做生意，我们都需要把我们的所有资源集中起来建立我们唯一的品牌，这一品牌就是安利，这将是我们‘飘扬的唯一旗帜’。”捷星是从1999年开始在美国和加拿大使用的品牌，同安利不一样，捷星一直以电子商务的形式存在于直销世界。为何使用了近十年、每年为安利带来10亿美元的品牌会被轻易放弃呢？　　“互联网只是做生意的一种工具，因此，我们当初基于这个工具创建出一个新的品牌是不理智的。这么多年来，捷星的品牌创建并不成功。”安利全球品牌副总裁戴宝芝如此评价捷星。在某种程度上，安利仍旧是一个传统的公司，捷星不过是迎合当时互联网热潮的一个新兴直销渠道。就像当时的eBay、亚马逊或者其他网站一样，那时的捷星不仅卖自有的产品，还代理索尼、飞利浦、三星等1200个品牌、37500多种世界名牌产品，与其他电子商务网站有所不同的是，它的内核仍旧是直销。[page]　　1999年9月，互联网概念受到华尔街疯狂追捧，尤其像eBay、亚马逊等电子商务网站更被视为一场颠覆性的零售革命。和大多数依赖传统渠道的生意人不一样，触觉敏锐的温安洛家族和狄维士家族并没有对电子商务这个时髦的新生事物视而不见，反而让他们意识到这是他们的一次渠道变革的机会。在董事会层面上，他们达成共识，未来的终端市场将以人与人的直销和以互联网为基础的电子商务两种方式为主流渠道，安利一定要在其中做点什么。经过一番精心筹划后，他们做出了一个大胆的决定：在电子商务意识启蒙较早的北美地区用捷星电子商务网站逐渐取代传统的直销模式，而在北美以外地区则仍以安利为主体开展业务，为了避免冲突，规定了严格的楚河汉界，一旦越界就予以重罚。不久之后，他们对整个公司进行改组，将安利、捷星、捷通物流以及Pyxis Innovation公司纳入新的控股母公司安达高集团，按照约定俗成的惯例，温安洛家族的代表史提夫·温安洛担任董事长，狄维士家族的代表狄克·狄维士则担任总裁。　　至此之后，捷星实现了突飞猛进的发展，在不到4年的时间里，捷星的销售额就超过了10亿美元，为安达高集团贡献了近三成的收入，其业绩表现仅次于中国市场。这是一个强烈的信号，良好的市场表现也让公司高层对捷星越来越重视，整个公司的体制逐渐向网络市场偏移，同时投入巨资与微软、IBM合作提升网络经营技术。然而，让人尴尬的事情出现了：捷星尽管业务经营良好，但其品牌在北美地区鲜为大众所知。以至于2006年，从不打广告的捷星不得不在NBC、美国《新闻周刊》和加拿大《麦克林》杂志上大打广告，以提高品牌知名度。　　与此同时，另一个更加让人无奈的事实是，随着互联网日渐普及，北美地区的安利业务开始将直销模式搬上网，这是一个无法阻挡的潮流，然而，网络的平坦世界让销售体系变得更为复杂。一些嗅觉灵敏的捷星独立经销商打破楚河汉界的限制，进入中国市场发展业务，并在淘宝、eBay开店卖货。这些人就像鲢鱼一样，搅乱了原本相对平衡的生态环境，也对安利（中国）的业务秩序造成了极大的困扰。安利（中国）费尽周折拿到了直销牌照，而捷星的一些独立经销商却在背后破坏这种来之不易的局面。尽管安达高集团的管理很严，可如果不改变现实的格局，将捷星归在安利的大旗下，违规现象仍将层出不穷、防不胜防。现实让德·狄维士不得不做出选择。　　从重要性来讲，中国和北美市场各为安利贡献了近三成的收入；但从品牌的重要性上看，安利在全球范围内的知名度和美誉度远高于捷星，尤其在中国，多年来的广告投放和媒体公关让安利家喻户晓。安利（中国）的改变，归根结底是意识的改变。安利（中国）打破了安利沿用了数十年的传统，用新的营销方式开创了一大片天空，包括电视、报纸、互联网广告宣传，赞助各类型活动，以及数不清的产品试用。尽管许多经销商心存疑问：与其搞这么多花样，为何不把钱放到项目开发上？但经过数月的努力后，成效渐渐显现出来，经销商听到了消费者的真实声音—对他们来说，这才是最重要的。　　“现在越来越多的人告诉我们的经销商，或者购买安利的产品，或者加入安利的大家庭，成为一名经销商。”安高达集团常务董事兼副总裁史蒂夫·利柏曼指出，“我们的广告是有意义的情报，它们帮助人们做出决定。我们的经销商是通过广告发现我们公司是有前景的，这让我们的招募经销商工作更加容易。”很显然，在北美运营了近十年的捷星无法做到这一点。　　选安利，还是选捷星？在过去的50年里，安利面对过无数道类似的选择题。在安利40岁周年时，它选择了用捷星替代安利（美国）、安利（加拿大）。十年一轮回，在安利成立50周年大庆之日，它却放弃使用这个花费了无数心血和金钱的品牌。无论选择的过程多么艰难，但相信安利的决定都是基于一个标准：“应该怎样做，才能让这家已经成立50年的公司在未来的50年里仍旧屹立不倒？”　　“我们想继续经营50年。”德·狄维士说，“如果你不把自己认为是错误的事情说出来，这些问题是不会远走的；相反，它们只会变得更加糟糕。所以，一旦你发现某件事情有点不妥时，你就得马上采取行动，你必须彻底把它解决，当你检讨完毕，检查完所有的事实与数据，那时你又不得不行动起来。”选择在北美停止使用捷星品牌，无疑是基于这样的考量。在新的规划中，安利将不再局限于传统的直销业务，它将整合捷星的电子商务直销平台，同时将原来局限于北美的电子商务直销业务延伸到全球市场，其中或许包括中国市场。[page]　　占领中国高地　　德·狄维士每年都要飞几趟中国，在这个安利最大的海外市场，他像一个父亲一般备受员工尊敬。在中国，安利已经构建了一个庞大的直销帝国，数十万营销大军和每年的高幅度增长让德·狄维士有一种成就感。从长兄狄克·狄维士那里接过接力棒以来，德·狄维士要花很多的时间在中国，这个新兴市场爆发出来的能量让人欣喜若狂，而诸多律令和禁忌也让他如履薄冰，他频繁出现在高端论坛和私人酒会上，像神父一样不厌其烦地讲述自己的梦想。　　让安利无处不在，这正是两位创始人对安利的期望，也是德·狄维士试图在全球范围实现的梦想。11年前，直销像瘟疫一样让人们躲避不及，可到如今，它已经成为了先进的商业模式之一。如今，安利的母公司安高达集团在全球的销售收入为82亿美元，拥有330多万营销人员—如果将这些人聚集起来，可以建造一座大型城市了。考虑到安利在除中国外的其他国家从不开设店铺，也没有打过广告，不难想象安利式直销的吸引力和能量多么惊人。它在中国的业绩是一片飘红，安利（中国）在14年里实现了三级跳，并为总部贡献了近三成的收入。尽管2008年全球金融危机爆发，但安利（中国）2008年的收入仍旧实现了28%的增长，达到了176亿元；今年一季度，安利在中国招募的直销员数量
同比增长幅度达到了20%。　　中国市场的强劲增长有理由让德·狄维士更加乐观。“在别的公司离开中国市场的时候，这正是我们进一步加强中国运营的一个绝佳机会。”在某种程度上，中国成为了直销业的最后高地。在中国这个人口大国，人们对财富的向往超过了以往任何时候，而社会秩序的相对稳定也让更多的人参与其中。然而，安利在中国所面对的并不只是一个不断超越自我的速度挑战，更大的挑战还来自于觊觎中国市场的全球直销同行们。这些实力强劲的对手也在试图按照安利的方式参与游戏：在中国市场大力招募直销人员，并通过电视宣传自己的产品和事业，大力拓展产品线和专卖店。未来，更多的公司会像安利一样生存。　　在营养品领域，尽管安利纽崔莱一路领先，但雅芳、如新等对手亦步亦趋地推出了有竞争力的产品；在化妆品领域，安利雅姿遭遇的竞争对手更多，除了直销业竞争对手，还包括欧莱雅、宝洁等巨鳄。在令“安利人”深受鼓舞的数字背后，是一个你不太熟悉的安利世界。安利仍小心翼翼地为中国而改变自己，但日渐激烈的竞争让它不得不更具有创新精神和冒险气质。安利在中国的数十万直销大军是其攻城略地的法宝，只要配备好充足的弹药和武器，它就能扩大自己的市场领地。　　如果将这一背景与安利花1500万美元在中国投资空气清新器、水处理器项目联系起来，你会隐约看到它未来的增长曲线图。德·狄维士深知，在目前金融危机的背景下，对市场的信心不能建立在空谈之上，安利要长期在中国市场上独占鳌头，获得高速增长，就必须在新品类市场有所作为。“我们不工作，市场是不会给我们这样增长机会的。”他说。　　这两个项目是德·狄维士在安利50周年庆典时送给安利（中国）的一份大礼。进入中国市场十几年来，安利已经在中国形成了稳定的核心消费群，其中相当一部分是安利的营销人员。由此可以想见，安利空气清新器、水处理器一旦投放市场，具有强大销售能力的安利营销人员会在很短的时间内将产品铺到市场上去。虽然短期内还无法对这两项投资及其未来的效果进行确切的预测，但从长期来看，安利（中国）至少占领一个竞争对手尚未涉足的高地。一旦这个市场井喷式增长，作为先驱者的安利将会是最大的赢家。