计算机行业是此类“宿命”的典型例证。20世纪80年代之前，IBM在大型机市场拥有绝对垄断的地位，一度占据60%的市场份额和90%的利润，通用电气、AT&T等投入大量资源试图在大型机领域与之竞争，全部铩羽而归。最终将IBM枪挑马下的是数字设备公司（DEC），但它是借助新的战场——微型计算机的崛起取得了胜利。历史一再重演，台式电脑时代到来后，DEC看似不可撼动的王者地位又被苹果等企业取而代之。随后的PC电脑时代、手持设备时代在成就新的王者的同时，不断上演王者被逆袭的戏码。
克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》一书，揭示了两大“宿命性”现象的内在规律：在基于连续性技术的竞争环境中，领先企业往往无人能及；而在破坏性创新出现的竞争环境中，领先企业常常落败。其分析的基础原理是：任何一个行业，只要有明确的客户及需求，通过技术的进步就一定能够实现。因此，行业中的领先企业必然能够通过连续性技术的进步使产品性能满足主流高端市场的需要。然而在这一过程中，逐步提升的产品性能总有一天会超出低端市场的需要成为浪费，而领先企业却往往只会考虑自己能为主流客户做些什么，从而为竞争者创造了巨大的机会：低端市场已无人提供合适的产品。
这正是破坏性创新一展身手之时。所谓破坏性创新，不是从大公司那里抢用户，而是把大公司服务不好、服务不了的用户发展为自己的“种子用户”（如上图）。基本做法是：转换思维方式，生产性能较低的产品来满足低端市场需要，或开辟新的市场。低性能仅仅是暂时的，当产品能够满足低端市场需求后，同样可以通过连续性的技术进步使其逐渐满足主流高端市场的需要，最终依靠积累的成本优势在高端市场颠覆原有的领先企业。
大企业为何无缘破坏性创新
面对新技术、新市场，导致失败的往往恰是完美无瑕的管理。
如果按照“产品成熟度”和“市场成熟度”两个维度进行分析，可以将竞争市场划分为四个象限（如下图）。大公司的主场是在第一象限，即通过连续性技术不断升级主流市场中的成熟产品；第四象限则是小型创业公司的福地，即用破坏性创新满足新兴市场的需求。
大企业在连续性技术竞争中的胜利容易理解。根据定位理论，一旦在某个行业奠定了领头羊的地位，企业就会同时在消费者头脑中建立难以战胜的认知优势。此外，创新也需要资源支持，领先企业有足够的资源和动力投资到连续性技术主导的第一象限。但它们为何往往无缘破坏性创新呢？根据资源依赖理论，企业的发展方向并不完全受管理者控制。推动企业发展成为行业龙头的管理方法，同时也会严重阻碍其发展破坏性技术。面对新技术、新市场，导致失败的往往恰是完美无瑕的管理。
客户决定论 企业里有一只看不见的手，即消费者需求。作为资源分配的导向规则，消费者需求在决定投资方向时的作用远远大于管理者本人发挥的作用。为什么领先的14英寸硬盘制造商不能及时推出8英寸硬盘？因为其客户是大型计算机制造商，它们当时并不需要8英寸硬盘。最终，所有大型计算机制造商都没能推出使用8英寸硬盘的微型计算机，14寸硬盘制造商也随着它们的衰亡而走向衰亡。
华尔街决策论 企业一旦拿了投资者的钱，要维持股价就不得不保持一定的增长速度。小市场不能解决大市场的增长需求。一个市值4000万美元的企业，只要增加800万美元的收入就能实现20%的增长；一个市值40亿美元的企业，则必须增加8亿美元的收入才能实现同样的增长。企业发展得越大，越成功，新兴市场所发挥的增长引擎的作用就越弱。
中层经理决策论 虽然创始人、首席执行官、大股东都认为是自己在做重大决策，但其实很多至关重要的决策早在他们之前，已经由中层管理人员做出了——他们对来自一线的项目、创意进行筛选。第一象限和第四象限对应的是不同的管理方式。前者是职业化管理，管理人员怕犯判断错误，往往会上报更加安全、市场青睐或竞争对手也会做的提议；后者则是创业式管理，管理人员更怕失去机会。因此，大企业的职业经理人在做决策时，很少冒险建议企业进入新兴市场。
MBA决策论 MBA的创业失败率特别高，因为他们十分依赖数据支持，先进行市场调查，再设定目标、计划，然后执行、评估、调整、再调查。但对于破坏性创新来说，准确预测市场几乎不可能，甚至专家预测与实际情况完全相反。第四象限的创业企业不应先去制定执行计划，而要制定如何从错误中学习的计划。
机构能力决定论 在面临创新任务时，企业通常习惯于评估候选人的能力，看其是否与创新任务的要求相匹配，但很少有人注意到，机构本身的资源、价值观与流程使机构也拥有了独立于人员或其他资源的固有能力，如果不能选择或创建合适的机构，创新任务难以完成。
小企业逆袭之道
破坏性产品和破坏性市场，是逆袭的关键思路。
据统计，220多年来，新创企业中有65%进入第一象限，面对与大企业竞争的风险；32%进入第四象限，面对的主要是不确定的市场风险。前者的成功率（指达到1亿美元的收入规模）为6%，而后者的成功率则达到了37%。那么，小企业究竟如何通过破坏性创新打败大企业？破坏性产品和破坏性市场是两条关键思路。
——破坏性产品
破坏性产品可以在“用户体验”（从复杂到简单，从不方便到方便）和“商业模式”（从贵到便宜，从收费到免费）两个方面反向操作。产品性能的好坏很重要，但有时选择合适的用户市场，或者说根据不同的用户市场强调不同的性能特征更重要，这就是产品的破坏性创新思维。产品性能的过度供给会导致竞争基础的变化，即当某一个性能过度满足用户需求的时候，这个性能就不再是你的竞争力所在，消费者会转向另外的性能。正如苹果手机2007年新上市时，诺基亚觉得苹果在抗摔等性能方面根本无法与自己竞争，但此时消费者的需求已经从“功能”变为“体验”。
关于产品有三个重要的问题：其一，战略重要还是产品重要？答案是产品为王。没有用户，什么布局、战略都是浮云。其二，产品求十全十美还是求一点极致？答案是求一点极致，在某一方面的体验上大大超过用户的期望，一下击中他们的心脏，形成口碑。如百度打败谷歌的第一个产品是歌曲，后面才慢慢出来别的东西。其三，产品复杂一点好还是简洁一点好？答案是简洁一点好。成熟企业往往会在首款破坏性产品中加入过多特色和功能，而苹果2001年凭着只有4个按键和听歌1个功能的iPod颠覆了索尼，后者功能繁复但价格相近的PDA在2005年便已停产。
——破坏性市场
破坏性市场同样有两条反向操作的思路：一是低端市场破坏策略，二是新市场破坏策略。
低端市场破坏性策略类似“屌丝逆袭”，关键是创造一种能在低端市场以低价格赚取高利润的业务模式。如领先企业提供的产品性能过度时，颠覆者可以推出精简功能的产品，从低端市场开始，一路进攻到高端市场，领先者为了保持利润率很难跟进。通常低端市场破坏策略往往是降低公司的管理成本，使公司能够在毛收入较低的情况下赚取可观利润。如超市之所以能打败百货公司是因为其产品便宜，而便宜则是因为管理成本低、周转率高。
新市场破坏性策略可称作“移花接木”。在某一领域里的低端技术到了另外一个领域，可能就成了颠覆式创新。举例来说，血管扩张术早年与综合医院里心胸外科的心脏搭桥术相比，并不成熟，病情严重的患者一定会选择后者。但一些病情没那么严重但同样痛苦，且不愿支付高昂手术费的病人，会选择血管扩张术暂时缓解痛苦。结果血管扩张术在获得这些用户后越来越成熟，实施次数已超过心脏搭桥术。
