维棉网裁员的前几天，CEO林伟见了几个之前金山时期的老同事。“现在这个情况，大家过得都不算好，每家都在裁，最后还是他们给了我决心。”他一直很纠结，实际上年前他就有了裁员的想法，而对于一个几十人的创业型公司来说，这的确是一件伤感情的事。“我原本的出发点是通过裁员来做一个业务调整，因为今年的重点转向了全网销售，需要更多的一线销售人员。而就像我们这种小公司，还需要一个前台吗？当然要充实到运营上去。”抛开情感因素，这一切在他看来顺理成章，但随即发生的一切几乎让他绝望。
被判“死刑”
2月22日，一位自称是维棉网离职员工的网友在百度贴吧发帖称，维棉网发生人事“大地震”：2名公司元老、首席运营官、3名网站编辑和1名人事助理被辞退。之后“余震”不断，又爆出7名员工被辞退；在流出的一封内部邮件中，林伟多次用到“马上离开”这样的字眼；而所欠的货款和广告款已多达数百万元，资金链断裂，甚至有供货商上门讨债……
这些消息开始在微博上疯传，当林伟看到时，已经出现在了四大门户网站的显著位置。“我当时都傻了，这是怎么了？”他想不明白，如此简单和正常的一个企业行为怎么会有这么大动静。“有一次接受某网站的记者采访，我就反问他，在你们公司，裁员应该也是常见的吧？”林伟始终认为在裁员的善后工作上，已经做得足够到位，“我们其实真正裁的只有三四个人，而且都给了正常的补偿，剩下的几个人都是主动辞职的。”
而这正是双方的矛盾点所在，在被裁员工的“声讨”中，维棉网的裁员理由仅仅是“迟到”，“如果你们给不了我合理的解释，那你们就是一个荒谬的企业，一批荒谬的领导，一种荒谬的管理。”
林伟努力地让自己冷静下来，完全拒绝记者的采访，也并没有主动地和被裁员工代表谈判。“我真的没什么可说的，后来想了想，也许是这些老员工们对公司的感情太深了。”见到本报记者时，事情已经过了两周了，“我曾经试着从第三方的角度去看这件事，这其实是一次大众情绪的宣泄。大家都在说电商要倒闭一大批，而我们又如此贴合整个故事的需求：在最敏感的时间点裁员，因此我们就被判‘死刑’了。”林伟苦笑着，有点不解。“所以，我还是别说话了，想想很多成立了一年的公司还在招人和磨合呢，而我们已经开始叮当叮当地做生意了。对于一个襁褓中的公司，你让它说什么呢？说自己以后会长得像章子怡，还是爱因斯坦？”林伟这样宽慰自己。
CEO的节奏感
从某种角度上讲，维棉网是一个易衰的公司。所谓“易衰”，是因为这种细分且追求品质的电商模式正处在一个消费意识的转换期，冗长的断层很容易拖死这家小公司。
在过去10年的电子商务发展进程中，价格从来都是唯一的维度标准，国家的经济结构(金字塔形)决定了电子商务网站用户多是对价格极度敏感的社会中低层人士。而维棉网所追求的中产阶级的品质生活，显得与主流环境格格不入。“它的确存在于一个趋势的拐点，这是夹缝中的机会。”在林伟看来，北上广深这样的一线城市已经开始和欧美国家的经济结构趋同，“它是一个橄榄球，中产经济将是最大的一块。”
另一个潜在的风险就是林伟本人的节奏感。之前一直在游戏圈里摸爬滚打，他唯一的电商经验就是2000年曾在中国最早的B2C网站——“酷比得”中担任产品行销总监。在外界看来，林伟总是不按常规套路出牌，而且甚至时常和市场趋势向左。2010年下半年，当很多符合“三高(高毛利、高客单价、高购买频次)”品类的垂直电商开始受到VC的青睐时，他却选了一个极冷门的品类——袜子。2011年上半年，大小电商都在疯狂砸钱圈地时，维棉网却一度淡出消费者的视线，几乎没有任何推广；而在下半年进入电商“寒冬”时，林伟高调地宣布投放分众传媒，还透露将要引入一笔3000万美元的融资。“那段‘消失’的日子我几乎没干其他的，都在整产品、采购模式和团队搭建的事情。”因为袜子这个品类的电子商务化极差，整个产业链没有任何整合，这远远超出他的预期，“我本以为一两次沟通就可以搞定了。”
维棉网是一个小公司，但它对品质的要求又不能随便去对接一个小的上游厂商，而在和大厂商的合作中，林伟却遇到了各种不顺利。“刚开始，一双袜子的打版都需要4个月。供货商一般有两条线：内贸和外贸，而它们总是把我们的订单放到内贸线上。真的是反反复复地沟通啊，因为内贸线根本不符合我们的要求。”
这只是一个例子，创建初期的维棉网和众多做自有品牌的电商一样，遭遇了货源危机。缺乏议价能力、供应链失控……这些小电商们尚且不能守住自家后院，却还要硬着头皮去圈地，否则会瞬间消失。
林伟不是没想过这个问题，他此前的野心更大，他希望复制凡客的路径：从自有品牌做起，最后发展成平台运营商，而这也正是很多VC潜意识里的投资模板。“但其实真的没机会，平台运营商的格局已经足够稳固了，未来几年的争夺也是它们几家的内战。”他想得很清楚，只有自有品牌有机会，“它们对店中店的需求会很大，尤其是这种定位精准的电商。”