全球500强战略失误标本：惠普贪吃付出等量代价

惠普犹如处在贪吃蛇游戏终极关卡中的游戏主角　　这是犹如处在贪吃蛇游戏终极关卡中的游戏主角，一味的贪吃俨然已使其无法转身，虽然面临着碰壁却依然义无反顾；这是全球500强战略失误的标本分析，全球惠普正在为过去20年的贪吃付出等量代价。　　文 I 本刊记者 孙宏超 金烨　　在并购市场肆意挥舞着支票簿的惠普(微博)终于要面对消化难题，曾经缔造了“蛇吞象”神话的惠普在一片质疑声中仍然完成着一桩桩看似闹剧的疯狂收购，是大而强还是强而大？是苹果路径还是IBM轨迹？这成为困扰惠普的魔咒。　　10年前，惠普当时的CEO卡莉·菲奥莉娜经过艰苦的谈判，终于帮助惠普成功收购当时在PC市场比自己更加强大的康柏公司，上演了一出小吃大的好戏。而这场堪称奢华的收购也推动惠普在几年后成为全球最大的PC厂商。　　但显然，一口吃个胖子从来都只是美好的想象，惠普在卡莉继任者马克·赫德的拼命努力下，也仅仅是让康柏这头庞然巨物在惠普的胃里多呆了短短几年，而在赫德因性丑闻下台后，新任CEO李艾科终于再也无法容忍PC部门的利润低下。　　这是惠普数字上最漂亮的10年，却是前景上最糟糕的10年。　　这10年，惠普的口号就是“收购、收购、再收购”，在四面树敌的同时，惠普无节制的拉长着自己的战线，在它漫长的产品线上，每一个环节都面临着强而有力的挑战。　　在高端企业级市场，惠普跟IBM竞争；在PC产业，惠普和戴尔(微博)、联想(微博)、苹果在竞争；在移动端，惠普又和三星(微博)竞争。此外，它还做大型机。而这几个称得上惠普对手的公司，却大都专注某一个领域。　　现在，在移动互联网领域，苹果优势一家独大；在PC领域，联想上升势头明显；IBM也从甩掉PC业务的阴影中走出，今年市值一度超过微软。　　显然，如果这样下去，惠普只会更加地衰弱下去，现实逼迫着他们必须要在众多战线中做出选择。于是惠普选择踏上与IBM类似的道路。　　2011年，惠普正式宣布拆分PC业务，标志着在2005年后，惠普将追随IBM的脚步，向成为一流的软件服务提供商而努力。　　颇为讽刺的是，随后有消息传出，惠普将把分拆出来的PC部门命名为康柏。　　有评论家尖刻地指出：“惠普可谓是目前美国企业错误的集大成者——愚蠢，缺乏创新，过度膨胀，没有真正意义上的领导。”　　惠普2010年收购Palm时，很多人都觉得该公司已经发疯了。当时，惠普对自己的目的毫不隐讳，相反倒是采用了最典型的吹嘘手法，大事张扬这规模可观的交易。惠普官方网站表示：“Palm创新的操作系统提供了理想的平台，可以帮助扩展惠普的移动策略，为多种移动连接设备创造独特的惠普体验。”说这话的是惠普个人系统部门执行副总裁布拉德利。　　言犹在耳。现在惠普却说他们要放弃在移动市场上获利的努力了，要亲手扼杀基于WebOS的平板电脑和移动电话业务了——当初他们寄厚望于Palm，现在看起来如此荒唐。　　只有惠普这样过度膨胀的企业才会在衰退期间去做这种12亿美元的交易，然后在短短16个月之后又彻底放弃。而在另一个战场上，早在今年2月间，还大叫大嚷要让自己的产品和iPad正面竞争的惠普，如今却只能黯然食言了。中国惠普大厦　　催肥的惠普　　即使是一段破碎的感情也有一段美好的开始。　　惠普和卡莉在1999年一见钟情，当时卡莉刚刚摘得《财富》杂志“全美50位商界女强人”排名桂冠，凭借惠普之名，卡莉这个名字很快像摇滚歌星一样家喻户晓。　　在几年之后的一次演讲中，卡莉曾经表示：“来公司之后，我非常清楚新的趋势是什么，科技产业正处于变革的时代。在我们参与竞争的计算机时代，产品之间兼容运行成为必须，在这种情况下，解决方案至关重要。”　　那时，随着郭士纳的IBM以服务为导向转型的成功，计算机服务领域大有作为得到佐证。卡莉决定重塑惠普。惠普公司为此成立互联网事业部，以电子商务为企业中心策略，整合公司原有的软硬件和服务。　　“谁是我们的
敌人？谁是我们的朋友？”尽管惠普公司在所处身的几个领域中面临不同的竞争对手，但真正与其全面交锋的只有IBM一家公司。而且如果单是依靠自身的力量，在可以预见的未来，惠普几乎没有希望超过IBM。2000年，后者的市值达到2000亿美元，年收入达880亿美元，这两项都几乎是惠普的两倍。　　郭士纳是IBM的天使，却是卡莉和惠普的魔鬼。　　并购成为惠普做大的唯一选择，而接下来的任务就是看看谁是合适的收购对象。2000年，惠普开始与普华永道的咨询部门进行接触。　　卡莉的如意算盘是以180亿美元将普华永道31000名咨询顾问收编，与惠普原有的6000名顾问合力打造惠普的未来。惠普甚至打算收购苹果。但是他们很快又否定了这个方案。　　到现在为止，惠普似乎还走在原来预定的道路上，但形式却已急转直下。　　卡莉的最终决定是收购当时PC市场排名第二的康柏公司，卡莉给出的理由是用来扩充惠普多元化的运营规模。卡莉当时更为看重的是并购过来的康柏IT服务部门。因为并购前的康柏在IT咨询服务业务收入的比例曾达到33%，4万名咨询顾问的综合能力并不逊色于当日的普华永道，一旦合并后，新公司组成的服务部门咨询顾问人数是6.5万，而IBM的全球服务专才也不过15万人。　　但从日后的发展来看，这个决定并没有达到应有的效果。　　现在并不为人所熟知的康柏公司在当时是个让人尊敬的名字，很多IT企业的领军人物如刚接任苹果CEO的库克等都有在这家公司的工作经验。　　1982年2月康柏公司成立，1986年9月率先推出首款386台式个人电脑，并从此一炮走红。1991年，康柏开始生产低价普及型电脑，至1994年PC投放量达到483万台，首次超过IBM的424万台，并成为PC产业王者。1998年，顺风顺水的康柏顺利收购了美国数据公司DEC，并达到事业巅峰。这次收购行为现在看起来并不是那么理智，两家在销售体系和企业文化方面格格不入的企业最终无法融合，导致康柏公司短时间内根本无法消化这一庞然大物。　　正在康柏公司犹豫不决的时候，灾难发生了。互联网泡沫破灭，整个高科技产业陷入泥潭。几乎所有企业的股价都一泻千里，康柏公司的处境更加不妙，由于个人电脑市场的衰退，以及此前进行的另外几项大规模收购行动留下了严重的后遗症，康柏的股价暴跌了60%以上。康柏的董事们无法忍受了，他们急切地想要和另一家计算机公司建立某种同盟，哪怕是被并购也在所不惜。　　而此时正需要新的突破点的惠普和康柏一拍即合。