提到数字与实体的混合生态，不得不提到2017年6月16日，亚马逊宣布将以大约137亿美元的价格收购全食超市（Whole Foods），震惊了业界。因为这项亚马逊目前为止最大的收购意味着：其对传统有机增长商业的发展策略有了重大的转折。
对于亚马逊此举背后的策略分析，人们众说纷纭，有人提出亚马逊Prime会员和全食超市的客户群体有着重叠性，有人提出了传统实体企业的存在价值，也有人认为这是要打造庞大生鲜供应链的需求。
无论这项交易的具体动机是什么，我们都认为这次的收购不是一次独立事件，而是亚马逊宏大蓝图的一部分：从目前的数字生态系统巨头转变为横跨数字和实体世界的更大赢家。这一转变给数字巨头和实体经营者带来了新的机遇，那就是建立一个新的数字-实体生态系统。这个混合生态系统会要求玩家们必须遵守一些新的原则，并且还会采用一系列与原有纯数字生态系统不同的举措。
日本第一人力公司Recruit就为我们提供了一个在这个新领域取得成功的绝佳范例。
数字巨头崛起的渊源
数字生态系统与公司和消费者动态互动的网络之间互相创造了价值，催生了现今社会一些最赚钱最有价值的商业模型。数字生态系统主要通过传递数字商品和服务、大规模的创造数字平台（例如双边市场），来创造价值。美国五个最有价值的上市公司——苹果、谷歌、微软、脸书和亚马逊，都是数字生态系统的玩家。这与十年前的对比是如此强烈，那时微软还是唯一的数字领域霸主，与其并肩的则是四个实业巨头（埃克森美孚、通用电气、AT&T和花旗集团）。
那么，数字生态系统是如何取得霸主地位的呢？答案就藏在一个赢家通吃的动态竞争环境中，赢家可以获得极其巨大的增长并建立自己坚不可破的防御体系。
在这个竞争环境下赢家有三个关键性因素：
第一.零边际成本和正向网络效应
一个成功的数字生态系统玩家会在他们的核心领域提供具有绝对优势的服务。想一想谷歌的搜索引擎和脸书的社交网络，以此为出发点，加上几乎为零的边际生产成本、网络集群效应、地理扩张的低门槛（缺乏相关的贸易保护制度）优势，这些公司都是从他们的数字生态系统慢慢发展到商业巨头的。例如数字商务平台亚马逊，就体现了这些特点：增加一项还是一千项产品的销售几乎不需要附加成本；平台的用户越多就越会吸引更多人成为用户；只需要很少的额外成本就可以将数字产品投放到全世界。
第二.前所未有的数据积累和分析
成功的数字巨头利用了所谓的“数据飞轮效应”优势，在数字生态系统成长中积累了更多的数据，更快地改进服务质量，从而获得了更多的增长。
累积的经验和对大数据的大幅度投资，驱动了数据处理和分析的改进，更增强了这个优势。数字巨头吸引和培养那些供不应求领域（如机器学习和数据工程）人才的能力，又进一步强化了这个良性循环。
第三.无缝衔接和综合性的数字化体验
一旦最终达到某个特定规模，通过给用户提供一个无缝衔接的体验和在单一平台上满足多项需求的能力，数字生态系统可以变得更为庞大。为了这个目的，这些赢家构造出了综合性的生态系统，囊括了众多不同服务的供应商。通过减少用户离开平台的意愿，这些生态系统能够获得用户绝大部分的注意力、时间和价值。
最显著的一个例子便是中国的一站式数字生态系统软件：微信，其整合了亚马逊、脸书、Instagram、推特、Yelp和其他应用的功能，所有的美国数字生态系统玩家也都在向这个方向发展。
数字生态系统的玩家都在全力利用这个赢家通吃的竞争局面以取得市场的主导地位。与之相反的是那些非数字型玩家，由于缺乏上述提到的优势，大部分都没能成功建立起数字生态系统。想想曾经的美国零售巨头希尔斯百货的命运，在2010年之后的头几年里大力投资电子商务业务，希望补足它的传统实体业务。结果，希尔斯百货的数字业务没能达到应有的规模，加上它所忽视的核心业务的销售滑铁卢，导致了公司市值流失超过75%。
数字与实体的交叉路口
数字巨头们到目前无往不利，系统内的实体部门只是一种补充性的基础设施，给顾客们提供服务（如亚马逊的仓库）或创造更好的交互平台（如苹果的旗舰店）。然而现在我们可以看到一种新的变化：创建横跨数字和实体、实现二者深度交互的生态系统的尝试在增加。在各种玩家中我们都可以看到这个变化：数字的、实体的以及新入场的。
看看数字领域里发生的这些事例。亚马逊除了对全食超市的收购外，也在建造与客户联通的实体渠道，例如亚马逊无人超市和亚马逊书店。与此同时，Etsy公司（一个以手工艺品买卖为主的电商平台）与梅西百货也达成合作进入了实体零售行业。Snap公司不仅推出了智能眼镜，还在上市融资前，将自己的定位从纯数字公司转变为数字和实体交叉的企业，称自己为一家“相机公司”。用阿里巴巴CEO张勇的话来说，这种转变的发生是因为：“今天我们总说不能把线上和线下割裂开来……所以为了更好的体验，我们需要将两者以新的方式结合。”
但传统企业们也没有闲着。通用电气就涉足物联网领域发布了Predix，这是一款基于云的联结工业机器并分析其数据改进其效能的平台。西门子也亦步亦趋地推出了另一款云平台MindSphere，并且卓有成效，帮助Amtrak（美国国家铁路客运公司）在2016年减少了33%的误点率。
最近，越来越多的新兴企业没有钻进实体或数字的单行道而是走上了两者的交叉道路。例如一些公司：Opendoor（房产交易网站）、Blue River Technology（农业机器人公司）和Prodea（云服务公司），利用AI产品作为切入点在实体产业中建立了自己的平台，力求成为数字-实体生态系统里住宅房地产领域、农业领域、物联网领域相应的一份子。
在数字与实体的交叉道路上创建生态网络的尝试情况变得越来越普遍。这种现象背后有三个主要因素：
1.前沿未开拓领域的商机。实体经济的体量仍然巨大。其体量虽然很难精确衡量，但是根据BCG（波士顿咨询公司）最近的估算，数字经济仅仅只占全球经济活动的8%。在部分纯数字经济日趋成熟的今天，越来越多的战场将会发生在实体领域中。
2.更多联网的硬件设备。数字世界和实体世界的界限变得越来越模糊。机器人、无人机、3D打印等新技术的出现使得数字技术可以蚕食以前那些无法单独用软件涉足的产业。实体经济与数字领域结合得越来越紧密。物流、制造、农业、房地产等产业开始重组，因为它们的资产越来越多地数字化、联网化。
3.更多实体世界的数据。联网硬件设备的增加也使得实体世界在数据能力上赶上数字领域。实体企业连上云端的数量越多，传感器就分布的越广；住在智能住宅的人越多，实体世界就会越多地成为熟练数字玩家的温床。换句话说，现实世界变得越来越数字化了。“数字飞轮”开始影响实体企业，其效果会波及各个领域。
新环境已然成为数字-实体混合型生态系统成长的沃土，这对竞争中的公司来说又意味着什么呢？
新的生态系统，新的挑战
正如本文前面提到的，数字生态系统依靠赢家通吃的动态局面，这个局面由零边际成本、网络集群效应、数据获取和用户便利四个特点支持。但是混合生态系统可不能仅靠技术和规模取胜。实体领域的运营意味着要面对硬件系统的繁复。混合生态系统的范围可能更窄，因为它们需要更深的专业知识和更密切的商业关系。系统的成长变慢，不仅是因为受到物理条件的约束，也是因为成长的先决条件通常需要经验和付出。因此，混合生态系统可能不会达到纯数字生态系统的宽度和广度。
以丰田为例，丰田精心构建了一个由供应商、创新者和合作商构成的混合生态系统，获得了顶级制造能力和持续的创新能力。丰田的超级生态系统是一个雏形，同时引入了一个稠密的传统实体供应商网络和一个更新的数字生态系统，后者囊括了车队管理、拼车和自动驾驶的潜在能力。丰田用数十年的时间打造了这个生态系统，投资给它的合作伙伴以及他们的潜在价值上面。即便如此，丰田仍然只是众多的汽车制造商玩家之一，全球市场份额不到20%。
混合生态系统和纯数字系统的区别，是生态演替模式的翻版。在新生物圈拓荒的物种（所谓的r物种）通过优先生长获胜。快速繁殖和传播使它们在生物圈内无往不利。然而随着生态系统日趋成熟，环境变得更为多元，新的策略就会出现。在后期阶段，能适应更高密度环境的物种（K物种）更有机会繁荣昌盛。它们的策略更多依靠投资祖辈而不是投资子孙，这种策略转变是生态环境变化产生的自然结果。
同理，不同类型的商业环境需要不同的管理手段。混合生态系统的管理至少需要三个主要转变方法：
1.技术和关系。技术优势显然是数字生态系统成功的关键因素；主要有三个技术挑战：推广一个强大的数字产品、实现此产品的规模化、使利益相关者能够在其上无缝进行无缝建造。数字生态系统的玩家倾向于只关注固定的关系而忽略其他。譬如，亚马逊出了名的顾客至上同时也相对忽视了它的第三方供应商。混合生态系统有着很高的技术要求，但在实体世界中，成功的商业通常依赖于定制化服务、咨询或者可实施性，商业关系也很重要。一个生态系统要成长为决定性的大体量，实施者必须有深入的了解并将现实世界人们和企业的行为改头换面纳入其中。这需要与其他玩家们建立强有力的联系，并发展特定的能力。在混合生态系统内创造价值不仅需要交易行为也需要变革管理。
2.深度和广度。广度是成功的数字生态系统的主要特征之一。例如，发达国家的绝大多数消费者都使用像Google和Facebook这样的近乎是数字生态垄断者的服务。但这些生态系统往往不会很深；它们没有针对特定的利基市场或特定的使用模式进行优化，而是着重于满足“共同需要”。混合生态系统需要发展足够的广度来达到临界体量，但同时必须深入关注特定问题，并利用有关领域的专门知识来解决这些问题。他们的商业模式依赖于通过解决具体问题创造更大的价值，而不是立身于一个巨大的开放的利基市场。只有这样才能完全满足客户需求。
3.新型生态系统的诞生和旧式生态系统的复兴。数字生态系统主要占据新兴的利基市场，占领者大都是一些暴发户。他们享有从头开始的奢侈便利条件，并在建立新市场的时候制定了市场规则。混合生态系统将主要涉及现有的利基市场，现有能力和现有竞争对手。因此，混合生态系统必须在创造全新能力和利用或积极重塑现有能力之间取得平衡。他们必须能够创造新的东西，并同时再造旧的东西。
那么，是否有哪家公司成功地将这些指导原则转化为行动呢？我们来看一个连续不断这样执行的公司，来证明它是一个可靠的可重复的公式。
Recruit集团：混合生态系统冠军
Recruit集团目前是日本最成功的大型企业之一，在近五年来的低迷经济依然保持年增长率接近20％。这家公司的管理方式：在旅游，餐饮，教育，二手车销售和招聘等领域建立多个数字-实体生态系统。在每个领域，Recruit集团旨在成为由数字和实体玩家组成的、集中垂直聚焦的混合生态系统的协调者。
例如，Recruit集团通过将数十万家餐馆和各种服务提供商以及开发者聚集在一个平台上，在日本建立了餐饮生态系统。通过这个平台，AirREGI，餐厅不仅可以访问各种Recruit集团自身提供的服务，还可以访问广告，会计，劳动力管理，采购，付款处理等数十个领域相关的服务，甚至还可以使用前沿的机器学习推荐引擎。虽然Recruit集团的角色是建立数字平台，但是它仅因为拥有与餐馆和供应商建立起关系的强大的战斗力就能渗透到实体餐厅市场。
Recruit集团已经成功建立混合生态系统，部分原因在于公司强调了提出可推广公式（称为“卡塔”）的重要性。事实上，当它在选拔员工颁发全公司创新奖时，它会明确地寻找有潜能在多个场景中应用的创新项目。Recruit集团将他们建立和管理成功的混合生态系统的公式称为Ribbon模型。以下五个要素是这种模式的一些关键要素：
1.创造商业系列文化。考虑到垂直领域过于集中，混合生态系统的规模往往比不上广度型的数字生态系统。这意味着想要成为混合生态系统协调者的公司必须创造多个生态系统，以保持其增长曲线。事实上，这就是Recruit集团实现增长的方法：它投资了十几个生态系统。
这意味着Recruit集团必须聘请和培养创业人才，并通过在公司内部建立一个创业型生态系统来实现。Recruit集团身兼数职：种子加速器，风险投资家，顾问，后台服务提供商，以及公司内未来企业家的猎头。任何员工都可以申请开展新的业务计划，与外部人员合作，发展成为新的生态系统。Recruit集团通过这种方式来系统地发现、鼓励和培养创业人才。比如New Ring就是一个这样的项目，每年收到1000多个提案，并产生出一些Recruit集团的核心生态系统。
2.结合领域和技术专家。数字生态系统的竞争优势通常在于其卓越的技术，因而着迷于对技术人才：强大的工程师和设计师对于可扩展性和创造卓越的产品体验至关重要。然而，在混合生态系统中，领域专家也是必要的，他们能够发现和解决客户的深层次需求。因此，混合生态系统协调者的关键能力是招募领域和技术专家，并将其聚集在一起，共同解决挑战。
Recruit集团促进这些专家之间的协作，允许其顶尖人才在业务领域自由行动。例如，通过连线内容管理专家和身在其他公司的机器学习专家，Recruit集团能够大大降低处理在线客户评论相关的人工成本。这样的成功案例在企业级平台中共享，以激励其他技术专家和领域专家寻求合作的机会。
3.平衡生态系统的各个方面，包括供应方。在生态系统中，通常有一组特定的利益相关者可以产生收入（例如，消费者，广告客户或商业客户）。专注于满足创收方面的需求是很有吸引力的工作。在数字生态系统中，这个群体通常是最终消费者，而这些生态系统中的供应商和创新伙伴常常被忽视或挤压。混合生态系统比其他生态系统更为依赖于所有参与者，他们的协调者必须确保每个利益相关者群体得到公平的对待。
Recruit集团将这一概念建立在其生态系统管理模式中，将其自身作为消费者和供应商之间的粘合剂，在第一次接触和创造价值之间创造了许多显著的里程碑。例如，二手车销售生态系统消费者的里程碑包括意见数量，查询次数，个人联系人数和销售人数。然后将这些里程碑转化为KPI，并将其用作衡量跟踪生态系统整体健康状况的指标。
4.与其他利益相关者进行实验和共同演进。为了长期蓬勃发展，混合生态系统必须不断适应和学习。能够确定生态系统方向的协调者必须推动这一进程。但是，协调者不应该以议事规则来制定议程，而应该充当吸引学习机会的天线，以及帮助其他合作伙伴抓住利用这些机会。协调者必须谦虚地与其他成员进行实验和学习。
Recruit集团生态系统创新战略的核心是强大的领域实力和强调共同进化，因为Recruit集团的领域实力不仅要创造收入和实现目标，还要与客户建立深厚的关系，以便能够了解市场潜在的机会并动员他们周围的利益相关者。
例如，Recruit集团协调一个名叫Yuki Maji!19的大型活动以振兴日本的冬季运动。该运动为19岁的人提供免费滑雪门票，最初受到了度假村业主的严重抵制，但通过与广告商、政府机构、度假村和行业组织的合作，Recruit集团最终能够说服数百个度假村参与这项活动，这是商业上的成功。
5.有勇气重新搭建旧的生态系统。每个成功的公司都面临着从成功中产生的困境：通常很难改变正在运转的工作。正如众所周知的柯达和百视通公司的故事，他们拥有利润丰厚商业模式和充裕的资源，但仍然没有对高度可见的渗透行为作出足够的反应。这对实体公司和数字公司来说都是一个持续的威胁。为了赢得新的混合利基市场的战斗，公司必须愿意拆解他们现有的商业模式，无论是数字的还是实体的。通常，这需要创造一种紧迫感来激发自我破坏的能量。
Recruit集团在二十世纪初期将其杂志旅游生态系统（简称为Jalan）转变为在线旅游生态系统。Jalan在杂志上销售广告位，由于竞争日益激烈，每年收入下降5％。Jalan的在线平台一开始并没有预订功能，无法与更先进的在线旅行社竞争。在2000年后，Jalan经历了痛苦的转变，用一个全新的、未经测试的在线模式取代了旧的商业模式：Recruit集团通过任命新经理（从旅游业外）以发出业务向新的方向发展的信号，并在新模式盈利之前一直在其身上投资了七年之久。这种方法就像基因扩增治疗一样，公司全面引入了新的“基因”，为旧的生态系统提供了新的功能。
“新”实体公司的发展路线
Recruit集团的经验表明了如何在数字到实体生态系统领域取得成功。但在这个领域，纯粹的实体公司也可以具有竞争力。在数字和实体交叉路口的新兴机会给实体业创造了一个有价值生态系统的新机会。
为了充分利用这些机会，实体业应该认识到，他们不是在追赶，而是在开创一个新的游戏——在这里，他们有可能定义新的利基市场和新的规则。实体企业的领导者也可以从Recruit集团中学习一些经验教训，以帮助他们走好自己的路。
所以，“新”实体公司的发展路线首先要加强战略的双向性，同时探索新的能力和利用旧的能力。管理相互矛盾的目标对于今天的所有企业领导者都至关重要，但对于尝试构建混合生态系统的人来说，这是倍加重要的。这项任务将涉及技术和关系，广度和深度以及创造和复兴。
第二，他们必须有勇气和有能力设想和塑造新的空间，并组织起来企业内部和外部的利益相关者。这些“塑造能力”往往与数字巨头公司更为密切相关。因此，实体公司开始投资于生态系统建设和管理相关的至关重要的管理技能，是更为迫切的事情。
最后，他们必须把混合生态系统作为重复多次而不是一次性的游戏。数字生态只要获胜一次就足够了，而混合生态系统往往会涉及到多次战胜对手和一个实现这一目标的系统。公司可能会在一个生态系统成为赢家，而在其他生态系统中成为参与者。这种动力学将有利于那些投资可重复模式的公司，以及优先考虑诚信和协作的公司。
数字生态系统是我们见过的最成功的商业模式创新之一。然而，它只是商业合作许多的可能模式之一。随着数字经济的生长和繁增，数字经济将不可避免地为数字-实体生态系统创造新机遇。实体业现在就应该开始做好准备。
原文发布时间为：2017-11-1
本文作者：会卖萌的