摘要： 优酷土豆(YOKU.NYSE)上周宣布大规模调整架构：将进行集团BU化(BU：Business Unit)运营。 发布调整计划的次日，优酷土豆集团董事长兼CEO古永锵即飞到上海，向华东及华南区员工解读架构。他
优酷土豆(YOKU.NYSE)上周宣布大规模调整架构：将进行“集团BU化”(BU：Business Unit)运营。
发布“调整计划”的次日，优酷土豆集团董事长兼CEO古永锵即飞到上海，向华东及华南区员工解读“架构”。他在接受《第一财经日报》记者采访时表示：自2012年8月合并以来，优酷土豆集团已顺利度过合并期和优化期;在进入第三个100天后，集团把现有业务划分成优酷、土豆网两大BU，由集团统一领导。
经过近一年的艰难磨合，合并带来的协同效应逐步显现：优酷土豆公布的2012年第四季度财报数据显示，优酷土豆当季营收1.021亿美元(约合6.358亿元人民币)，同比增长30%;净亏损1820万美元(约合1.136亿元人民币)，实现同比收窄43%。
据优酷土豆内部人士向记者透露，此番架构调整，主要是强化了“集团概念”，由集团统一领导，各自进行差异化定位发展。
组织架构调整方案显示，优酷、土豆两大BU拥有各自的品牌、内容、产品、市场，分别由魏明和杨伟东负责，直接向古永锵汇报。在品牌层面，要求两大BU在品牌梳理、版权内容侧重、自制内容分化、产品风格上都要进行差异化和核心竞争力打造;加强优酷更优酷、土豆更土豆的差异化运营。
此外，还成立了集团产品技术、营销业务和内容市场三大委员会，并分别由首席技术官姚键、首席营销官董亚伟及首席内容官朱向阳担任委员会主席。
按照古永锵的说法，“以前优酷、土豆还处于竞争关系时，难免会趋同;现在隶属于同一集团，左右手一起出拳，可以瞄准不同方向”。
“推行BU化主要在于避免左右手互搏。”一位接近优酷土豆的人士分析认为，两家公司合并，对于优酷而言是主动消化竞争对手、“抱团取暖”;但在合并之后，集团对双品牌的区分运营，一直没有完全精准明确的认定。此次架构调整，最大的意义在于以BU的方式，从组织架构上明确“双品牌”战略。
该人士同时指出，合并增值效应要么呈现在用户人群拓展，要么体现在品牌价值的扩充。构建两大BU后，优酷、土豆两个网站在产品、市场、PR层面保持品牌独立性，同时将底层通用的数据、资源抽出来放在集团，统一挖掘大数据等带来的潜力，以此破解盈利困局。
“在视频行业，优酷土豆集团是生态链的‘鼻祖’，全球绝无仅有的。无论youtube、hulu还是netflix等视频网站或公司，都与优酷土豆大而全的模式不同。”据古永锵透露，优酷土豆两个平台，目前已经能够覆盖80%以上的视频用户。
但这个“行业巨头”仍有隐忧：一方面，视频行业的合并潮初现端倪;另一方面， iPTV智能电视的兴起，带来从PC屏幕重新回归电视屏的冲击。
对于前者，古永锵表示：“几年前就有行业不断集中的预期，现在只是逐渐在实现;对于行业而言，(合并)是一件好事儿。”他暗示，由于庞大的用户基础，优酷土豆的行业地位一时难以撼动。
对于后者，优酷土豆在此次架构调整的内部会议上首次提出“打造多屏合一生态链”这一概念。根据优酷土豆内部人士阐释，集团将通过对资源的开放和共享，构建互联网电视的生态环境，与生态上下游共享成果，实现收入多元化。
“在内容领域，除了优酷土豆两个终端，拍客客户端，还包括自制内容——设法调动电视台、影视制作公司、UGC、导演、动漫工作室等内容提供方的积极性，这是生态链的上游。”古永锵说，优酷土豆将在UGC(用户生成内容)、PGC(专业原创内容)、自制内容等2.0模式绝对优势基础上，与占据行业领导地位的台网联动和版权合作1.0模式结合。