“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的！”这话地球人都知道。
中国的传统文化比较忌讳过于关注金钱财富，特别是知识分子、读书人。我曾经商多年，自认为“金钱观”比较开放、客观和豁达——只要是合理合法的收入，没有什么不好意思的，大可理直气壮地拿；也知道薪资福利是IT员工的核心职业诉求之一，很理解年轻人对收入的关注。即使这样，我遇到那些从外企招聘来的年轻IT员工在录取前，一定要弄明白自己应聘的岗位详细薪资福利时，仍然觉得不太舒服，大概受传统观念的影响根深蒂固吧。
多年来，中外众多企业的管理实践证明，薪资福利依然是最重要的人才激励因素和手段，仅对薪资福利不太满意虽然不会使员工马上离职，但对工作绩效肯定有影响。如果没有一定竞争力的薪资福利，肯定不太容易招聘到需要的员工。目前，国内IT人才总体上短缺的环境下，CIO得费点儿心思琢磨这个问题。
确定薪资当然要以企业经济效益为基础，还需要考虑现行法律法规、政策和内外部公平性，通俗地讲就是薪资“对外具有竞争力、对内具有公平性”。前者好理解，后者就比较复杂了，因为公平永远是相对的，个体认知有差异，极少会有人认为薪资太高。
据我和公司人力资源部调查，国内IT企业一般对普通员工实行当年当期兑现为主、年薪基本明确的薪资制度——平时有项目奖金、年底有双薪，有些企业还有年终奖金，但不固定。另外，高管还有股权或内部期权等长期激励措施，上市公司高管有期权，但实际收益也差别甚大。在同一地区，IT业从业人员总体平均薪资水平一般也高于传统行业同等资历的员工，且薪资行情波动比较大。
传统企业薪资制度多是以行政管理级别和资历为基础建立的，与IT行业的薪资“行规”、薪资水平有较大差异，CIO要考虑的是企业现行薪资福利体系如果不利IT员工的招聘和留任，应如何改进、完善？在明确了IT部门的每个具体职位，该如何使员工在专业通道上有清晰发展路径？薪资体系又如何匹配呢？
这些问题牵涉到人力资源管理的“H型”职业发展通道的理论，其管理理念源于经典的职务升迁定理——彼得原理：“在任何一个职务等级体系中，每个职员都趋于达到自己不能胜任的更高级职位”。H型职业发展通道的设立有助于延长员工的有效职业生命周期，即同时设计好行政管理和专业人士职位两条职业路径，让不同类型人才都有成长空间。政府公务员中的非领导职务的设计理念亦基于此道理，我认为这也较适合传统企业IT部门的IT专业人员。
如果按照信息系统生命周期来区分IT人员的工作岗位，大致可分成开发、实施、运行维护和专业管理4大类。专业管理岗位，如CIO、IT部门经理等，以管理职能为主，需要“杂家”；其他岗位没有行政管理职能，主要职责是对内提供专业IT服务，要具有IT应用专业知识、技能和经验的专家型专业人士，这些人中的大多数并不一定适合或愿意走上行政管理岗位。
例如，一位软件开发专业的应届生进入IT部门，如果他的专业职位设计通道是：见习开发工程师－开发工程师－资深开发工程师－系统架构师，那么专业薪资体系就要保障他能随着专业职位提升相应地调薪。
又比如说，一位计算机应用专业出身，从事某个行业ERP实施工作数年的IT“老鸟”，非常熟悉行业业务，CIO聘他任业务分析师。如果这类职位的设计通道是：业务实施工程师－业务实施助理－高级业务实施助理－业务分析师－行业专家/行业研究员，那么薪资体系也要能够匹配，薪资甚至可以超过一定职位的行政管理人员。另外，还要有其他长效激励措施，因为行业应用人才“越老越值钱”。
至于具体薪资体系，要保证对外有竞争力。我认为，中低级职位要保持不低于本地人才市场同类或相近岗位行情的中上水平；高级岗位应该更高，只有这样才能首先在薪资上保证招得到、留得住人。员工对企业在薪资福利上的诉求和期望有其合理性，如果员工主要因为薪资而意外离去，CIO得付出招人顶岗、辅导培训和磨合等一系列时间成本、机会成本和管理成本，部门和企业的损失绝对大于他期望的加薪数，这肯定不划算。当然，如果有些人基于价值观的认同差异，特别在乎眼前的直接经济收益则另当别论，最好当初就别招他来，万一当初“看走眼了”，想走就趁早让他走人吧。
其实，在企业还可以有其他非薪资方面的福利和“非财务类”待遇，如配备公务车/交通补贴或费用报销，购房补贴、优惠或无息贷款，通信费用补贴，额外的商业保险，带薪休假和旅游休假等。这些制度的建立与完善是企业人力资源管理是否完善的表现，也会影响员工的满意度和稳定性。此外，给予特殊机会、破格参与某些重要会议和重大决策也是一种“非财务类”待遇……
所以，对CIO而言，文章开头那句话可以改为：“薪资福利不是万能的，但没有科学合理的薪资福利制度是万万不能的！”