这周的CIO例会，老胡听取了大勇关于软件项目进展的汇报。老胡提醒他们，要注意可能致使项目失败的一些苗头。
会后，老胡和大勇就“失败案例”又聊了起来，两人不约而同地想起了上次CIO聚会。当时，来自国企的女CIO陈丽谈起一件事，让在场的CIO们哭笑不得。
陈丽上任之前，这家国企的老总有一天在管理层会议上怒气冲天，大骂自己桌上的电脑是个摆设。原来他出国访问时，看到别的老板用随身携带的">笔记本电脑上网就可以看到公司的一举一动，所有经营数据可以生动形象地显示在眼前，他的自尊心大受刺激，于是他回国后给电脑部发布命令：他的电脑也要这样！
电脑部哪敢不从？他们勉为其难，拉上一家小IT公司，夜以继日苦干了几个月，总算鼓捣出一些让老总端坐在电脑前就可以看看的数据。可是由于这家国企的信息化基础薄弱、业务数据稀少，而且还不及时、不准确，即使堆砌一些商业智能、数据挖掘、决策支持之类的时髦词汇，老总看来看去还是看不到什么有价值的信息。于是，在他再次大发脾气之后，他办公桌上的电脑又一次成为摆设。
听完陈丽的讲述，老胡心想：“诚然信息化是‘一把手工程’，但是用这种简单粗暴的方式展开，注定会遭到失败。”他建议陈丽，只要重点突破、不贪大求全，这个失败的项目并不完全是“废墟”，说不定还可以成为她上任后打响的头一炮呢。
陈丽赶紧追问如何突破？老胡说：“你们企业的财务系统数据肯定比较完善吧？先把它单独接到老总桌上，让他可以实时看到财务状况。”他的另一招是安排一两个人天天上网收集行业的相关信息，尤其是与竞争对手有关的信息，将它们直接“推送”到老总的桌面上。
老胡告诉大勇：“陈丽前几天给我打电话，要请我吃饭，她的老板表扬她了，说电脑总算有点用处了。”
大勇颇有感触地说：“‘首长意志’高压之下的信息化项目能收到这种效果算好的了。”大勇曾经历过类似的失败。几年前，大勇在另一家公司工作。那是一家信息化基础不错的企业，当时就已经能够把内部的“信息孤岛”整合起来，整个信息系统运转得不错。大勇那时还是在一线“冲锋陷阵”的小将，当时公司地信息系统的整合热火朝天，后台运维也天遂人愿，他干得很开心。
可是突然之间，主管部门一纸红头文件，对下属单位的信息化提出统一要求，对大勇所在公司这样的重点企业，更做出了一些详细要求。公司迫于压力，斥巨资购买了某着名厂商的ERP系统，让原有信息管理系统下马。
事实证明，新的ERP系统大而全，但不太适应国情和他们公司的具体情况，致使生产效率急剧下降，员工怨声载道。可是，为了上级的指示、为了不菲的投入，公司老总只能硬着头皮指示必须继续使用新的ERP系统。大勇就是在“不见天日”的二次开发的漫长实施过程中，忍无可忍之下，“叛变”到老胡公司的。
老胡还是头一次听大勇讲起这段失败经历，不由得有些好奇，他问道：“后来，这套系统怎么样了？”
大勇说：“后来，政府主管部门的领导换届，公司领导也换人了，系统陷于停顿，听说一些模块又切换回了老系统。”
“投资打水漂了？”老胡追问道。
大勇苦笑了一下说：“前些日子，我碰到以前的同事，说现在的公司领导年轻化了，新老总有气魄，重新采购了一套系统，据说‘跑’得还不错。当年那套ERP系统再没人提了。”
老胡情不自禁地叹了一口气。其实，在老胡的职业生涯中，也经历过类似强力开发的“失败案例”，可碍于还要和相关当事人打交道，他的这些失败教训只能隐藏在内心，就是对大勇这样的“心腹”也不便透露。