今天，在整个汽车工业的产业链当中，为缓解成本压力，处于产业链上游的汽车生产商，一方面会对下游供应商的成本每年进行8%-10%的压缩，另一方面根据JIT(JUST IN TIME)准时化生产模式，要求供应商具备快速的反应能力。汽车模具是一部车从图纸转化为实物的第一个必经阶段，作为汽车模具生产商，永茂机电恰好处于整个产业链的下游。
利润最大化才是永茂机电根本意义上的目标
来到永茂机电采访时，恰逢永茂公司的董事长黄永平从台湾来大陆，黄总愉快地接受了我们的采访，并回顾起了永茂艰辛的">创业之路。
在和黄总的交谈中我们了解到，北京永茂机电公司主要生产用在模具上的标准件，目前汽车模具厂采用较多，国内销售额占到总销售额的75%，外销占到25%，外销主要供给东南亚包括日本丰田在内的企业，以上几家企业年销售额近2亿元。除去在大陆的永茂机电这家企业外，目前在他名下的企业还包括了台湾异翔以及宁波模具设计公司，台湾的异翔主要做汽车模具和造型部分，属于永茂机电的上游企业，而宁波模具设计公司主要负责模具的制图部分，属于永茂机电的下游公司。
“预计2006开发的40多个车型实际上最终只有20多个车型在中国市场上市，”黄总介绍到，这对于汽车模配企业来说是一个不小的打击，因此永茂机电2006年的销售额相比2005年有了一定幅度的缩减。虽然企业的销售额缩减了，但之前永茂的增长速
幅度放在第一位，这样的结果往往容易带来企业管理者的普遍“高烧”。劳动力优势不明显带来的中国制造业核心竞争力缺失
“20世纪末21世纪初，很多台资、外资企业到中国来投资，是看重了中国大而廉价的劳动力市场，而我自始至终认为永茂的立足点不在也不应该在劳动力市场上，”黄总深有感触地谈到，因为他清楚地意识到，中国的人力成本和国外成本迟早有交叉的一天，那时候中国制造业的核心竞争力又在哪里。
黄总举了一个例子，瑞典有一家做汽模配件的企业只有200多人，但销售额折合人民币10个多亿，他说：“这个人均产出比是非常高的，其实大陆企业的人均产值不能与欧美等国家相提并论，台湾企业的人均产值都普遍在大陆企业的6倍以上。”黄总一直以来都在考虑企业未来的核心竞争力，他认为中国已经不是世界工厂，而是一个世界市场，之前的三到五年中国是世界工厂，但现在已经不是了，中国市场有很强的竞争力，这也正是黄总没有去泰国或越南投资建厂的原因。
面临严酷的市场现状，永茂机电管理层反复讨论的并不是赚钱，而是怎么能够让永茂在下一个十年中得以生存，最终他们做出了以下战略决策，一方面将国外市场比重拉高，国外的竞争环境更加成熟；另一方面让员工深切感觉到自己所在企业不是一般的企业，要让他们感觉到管理方式完全是外资的；还有就是要提高工作效率，面对上游供应商越来越苛刻的要求，一个没有效率的企业将难以再赢得订单。据黄总介绍，目前大陆大多数汽模零配件企业能够将进销存在企业中得以应用，就已经是很前沿了，而更多的企业甚至在信息化方面还没有起步。自2001年成立以来，永茂机电是业界第一家拿到ISO9000认证的企业，也是业界第一家去购买质量测试设备的企业，当问起以上原因时，黄总笑着回答："当生产出的产品体现不出差异性和优势的时候，我们
就在其它地方把差距拉大。"在永茂机电，工作效率也是态度，对待工作，态度没有选择，你必须在上班的路上就要想好你今天甚至明天要做什么，提前规划好，一句话--"态度决定大脑"。量测试设备的企业，当问起以上原因时，黄总笑着回答：“当生产出的产品体现不出差异性和优势的时候，我们就在其它地方把差距拉大。”在永茂机电，工作效率也是态度，对待工作，态度没有选择，你必须在上班的路上就要想好你今天甚至明天要做什么，提前规划好，一句话-“态度决定大脑”。
创业之初一次买卖几乎毁了两家企业
在创业之前，黄永平曾在一家起重机械企业工作，这家起重机械公司成立于1936年，他在这家公司一干就是十几年，从一名普通员工做到了公司副总经理。上世纪80年代末黄总有了创业的想法，但自己所熟悉的起重机领域产品生命周期太长，他没有选择这个行业。黄总风趣地讲述了一个自己亲身经历的事情，1989年，他在那家起重机械公司做副总时接到一个客户的电话，客户说之前购买过公司的产品，产品的质量还不错，就是有一个零配件坏了，因此不想买新的产品，只希望更换零配件，这样产品还可以再用一、二十年。过了几天后，黄总收到了上面贴着自己名字的货箱，拆开后，他习惯性地看了下设备的铭牌，发现设备是在1960年生产的，到目前为止已经使用了30年。他不禁感叹，三十年前做这样一个设备，全厂员工一年的薪水都够了，而现在修理费只够两个工人一个月的薪水。