杨元庆的变阵术：联想第五次重组逻辑

联想集团董事长杨元庆本报记者 侯继勇 北京报道1月9日，美国拉斯维加斯，CES(消费电子展)联想展台，联想集团董事长杨元庆西装革履，电影明星李冰冰站在他对面，中间隔着一台Horizon。两人通过Horizon玩“打乒乓”游戏，展示“一家其乐融融地玩游戏”场景。杨元庆称Horizon是“全球第一台Table PC”，将是计算技术经历PC、平板电脑、手机、电视之后的第四次迁移，Table PC将成为第五屏，未来拥有巨大的商业机会，而联想要成为领先者。而就在杨元庆信誓旦旦要领先“计算技术第四次迁移”的同时，联想发生了两件事：第一件事是
刚刚过去的2012年第四季度，联想超过惠普成为全球第一；第二件事是1月5日晚联想宣布架构重组，划分为Lenovo和Think两大业务集团，分别由高级副总裁刘军与高级副总裁Peter Hortensius负责。三者归一，联想要强化赢利能力。成为全球PC规模第一之后，联想致力于全球利润第一，而要实现利润第一，联想迫切需要创新。架构调整逻辑除了规模扩张、管理跨度加大之外，业务逐步多元化也是联想重组的原因。CES期间，杨元庆在接受本报记者采访时解释，调整的原因之一是出于效率考虑。杨元庆说，刚收购IBM时，联想集团的营收不到150亿美元，而2012年，联想集团营收超过了300亿美元，管理跨度比以往任何时候都大，联想当前基于功能块的组织结构已经成为了一个障碍，人员跨部门跨领域的合作导致协调困难，决策缓慢。重组前，联想的架构可谓“一套班子、一套人马”，而新架构可谓“两套班子、两套人马”，各司其职，减少跨部门跨领域的合作。刘军领导的Lenovo业务集团负责推进主流消费和商用台式电脑、笔记本电脑和平板电脑业务，刘军原来领域的包括联想智能手机和智能电视业务的MIDH(移动互联网及数字家庭集团)也被划归Lenovo业务集团。原IBM老将、联想全球产品部门总裁彼得·霍腾休斯(Peter Hortensius)负责的Think业务集团，推进高端商用和消费业务；联想新追加投入的企业级业务和工作站团队也将划入这一业务集团，包括与EMC的合资公司。杨元庆总结说，Lenovo业务方向是主流业务，Think业务是高端业务。在两大业务集团之外，另有四个大区，分别为中国区、北美区、亚太-拉美区、欧洲-中东-非洲，负责人分别为陈旭东、Milko Van Duijl、兰奇、David Schmoock。上述四人包括Peter Hortensius、刘军均直接向董事长兼CEO杨元庆汇报。向杨元庆直接汇报的，还包括CFO黄伟明，联想集团高级副总裁、人力资源主管乔健，联想集团CTO贺志强。包括杨元庆在内，上述十人组
成了联想集团
新的领导班子。除了规模扩张、管理跨度加大之外，业务逐步多元化也是联想重组的原因。联想收购IBM之际，联想“专注于PC”，海外业务仅为原Thinkpad业务涉及的商用业务，八年之后，新增业务包括海外消费PC、全球范围的服务器业务和存储业务，目前主要限于中国、包括智能手机与智能电视的MIDH业务。杨元庆说：随着这些业务的拓展，联想的组织架构不能满足。通过组织架构调整，联想集团希望至少达到两个目的，一是各独立运行的业务单元迅速壮大，二是除了在主流市场做大规模，保证全球第一的优势外，进入高利润的高端领域，与苹果竞争。五次重组的演变过程随着规模的扩大，跨部门跨领域的合作日益增多，“一套班子”又出现问题。2004年12月，联想收购IBM PC之后，实行双品牌，即Lenovo+IBM，两块牌子两套班子，品牌、供应链、研发等后端部门，渠道、销售、售后等前端部门均完全独立，互不干涉，尽力协同。这样做至少有两个目的：一是保持团队稳定，员工不流失；二是保证客户稳定，订单不流失。基于这样的思路，董事长杨元庆负责Lenovo，原IBM之PC业务负责人、CEO兼总裁沃德负责IBM。柳传志当时接受本报记者专访时表示，目的是保持原IBM团队稳定，在新联想的战车上和衷共济，在并购整合期不给竞争对手任何机会。2005年12月 ，收购一年后的联想集团向全球宣布，总裁兼CEO沃德辞职，由阿梅里奥接任总裁兼首席执行官，目的是整合供应链、渠道、销售等资源。接下来是整合品牌资源，2006年，联想加大Lenovo品牌的投入，保留Thinkpad，开始实施“去IBM化”。按照这次调整的规划，阿梅里奥负责渠道、营销，刘军负责供应链，贺志强负责研发，最终形成由董事长杨元庆领衔的“一套班子、一套人马”。这一体系随着刘军于2006年中离职、戴尔系逐步强势，以及阿梅里奥与杨元庆的战略
分歧而矛盾重重，最终未能形成预定结果。在品牌方面，借助中国奥运会的机会，联想加大了Lenovo的投入，去IBM化加速。2008年，因金融危机带来的业绩亏损，促成了联想管理层矛盾的爆发，阿梅里奥离职。2009年，柳传志复出任联想集团董事长，杨元庆任CEO，联想同时成立由八名联想高管组成的“联想执行委员会”(LEC)。柳传志复出后，联想集团制定了双拳战略，新兴市场是左拳，主进攻；成熟市场是右拳，主防守。同时打造双业务模式，即关系型业务与交易型业务，将市场分为成熟市场与新兴市场。此前，联想业务按地理位置划分为美洲、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯三大区。在产品架构方面，则分为Think产品与idea业务，在品牌方面，仍然重点打造Lenovo品牌。2011年11月，柳传志不再担任联想集团董事长，杨元庆接任董事长并兼任CEO，联想开始第四次组织调整，方向仍然是“一套班子，一套人马”。2012年1月初，联想将全球业务划分为四个大区，分别为中国、北美、EMEA、亚太和拉美。随着规模的扩大，跨部门跨领域的合作日益增多，“一套班子”又出现问题。而Lenovo+Think、在杨元庆一人领导之下的“两块牌子，两套班子”便是联想此次
提出的解决方案。两大目标杨元庆称，联想今后要做一些“不计成本，不管价格”的高利润产品。2012年四季度，联想最终成为了全球PC市场份额的老大，但利润率与竞争对手明显存在较大差距。联想面临两个任务：一是在保证PC市场份额的同时，伴随计算技术的迁移进入新的产品领域，并且在这些领域获得领先地位；二是进入高利润产品领域，提高联想利润率。关于利润率，杨元庆定的目标是“在未来两
三年里至少提升一个百分点的净利率或税前利润率。”联想成立MIDH正是为了随着计算技术迁移的步伐，在智能手机领域与智能电视领域占据领先地位。Horizon这款“全球首发的Table PC”之
所以激起杨元庆的兴奋，因为他很重视联想在这一领域的“首创”。MIDH独立的实验是成功的。根据联想提供的数据，在刘军的统帅下，不到两年，联想智能手机业务便实现了从弱到强的飞跃：市场份额由2011年三季度的1.7%跃升至2012年三季度的14.8%，成为中国市场第二大智能手机销售商，超过苹果6.9%的市场份额，仅次于三星的16.7%。杨元庆说：联想现在的业务非常多，每个业务的特性不同，即使是同类产品，消费型客户需要快速交付，不断挖掘卖点，不断刺激消费者，这与商业客户完全不同，
同一条供应链、同一研发体系、同一渠道体系要同时适应两套体系，就会形成“人格
分裂”。MIDH的成功，恰恰缘于 “单一人格的专注”，如果将MIDH放在PC系统之内，就没有这样的成功。除了方便在新的计算终端布局之外，联想另一目标是提高利润率。在主流产品市场，价格是用户考虑的最重要因素，为了适应主流市场的价格，就不得不降低配件要求、压缩开发周期，杨元庆说这样的产品“利润率不高”。杨元庆称，联想今后要做一些“不计成本，不管价格”的高利润产品。杨元庆过去困惑
于一个现实：公司很多产品在概念阶段都很棒，但做出来之后却大打折扣，原因是被价格制约了。独立之后的Think，目标便是这样的高端产品。