家族企业如何基业长青

美国只有30%的家族企业能成功地传承给第二代，10%能成功地传承至第三代，而能进入第四代的则仅有3%　　于永超 北京未名律师事务所合伙人　　家族企业是我国民营经济的重要组成部分。然而，在得到长足发展的同时，家族企业却正面临着传承的严峻考验。据统计，家族企业的平均寿命仅有24年。随着创始人的突然离去或退休，绝大多数的家族企业也往往就宣告终结，难逃变卖或清算的命运。我国大部分家族企业都起步较晚，目前仍由创始人掌权经营，今后10年的时间，80%以上的家族企业都将面临第一次接班浪潮。于是，如何进行权力交接，将权力交接给谁才能打破家族企业“富不过三代”的魔咒、使得企业基业常青，是这些家族企业面临的最重要的问题之一。　　家族企业在权力传承中主要采用两种模式：一种是由子女或其他亲属承继，即所谓的“子承父业”；另一种则是聘用与家族无亲缘关系的职业经理人接棒企业进行经营管理。　　作为一种传统的权力传承模式，“子承父业”的方式是以血缘为纽带来实现家族企业的延续。这不仅是中华传统“家”文化的体现，同时也缘于亲缘关系的存在能够更大程度地降低代理成本和道德风险，而最根本的意义则在于更加有效地保护私有财产的终极归属。企业权力的代际传承与资产的传承不同，这不是简单的“物理性交接”。智慧的企业家一般早于10年甚至20年就开始进行权力传承的“接班规划”。同时，由于亲缘的羁绊，接班人通常都具有高度的凝聚力与忠诚度，这对于保持处在权棒交接期的企业的稳定性无疑是至关重要的。　　然而，正是这种亲缘属性，也给子女继承家业带来了弊端。众多家庭成员中，由谁来接班掌权才能服众，而这位接班人是否是接管企业的最佳人选，是否有能力接手企业管理运营，在管理层中是否有足够的威望，诸多需要考虑的因素往往是最令创始人头疼的问题。更不必说在尚未对继承做出明确安排的情况下，若创始人突然发生变故，众多接班候选人更有可能由于权力及财富的纷争产生家族利益集团的分裂，甚至最终造成企业分裂的结局。近年来，引入职业经理人接手企业管理的模式逐渐为企业家们打开了新的视野。这种模式实际上就是将所有权与经营权相分离，从企业外部聘用专业人士参与企业经营管理，避免了家族企业后继无人或多方争权的局面发生。　　然而，现阶段在我国却很少有家族企业会通过聘用外部人员的方式进行权力传承。我国法律环境尚不够成熟，职业经理人市场仍不够规范，再加上诚信机制的缺失，很难说服企业家将自己辛辛苦苦奠定的基业传给一个“外人”。而从职业经理人的角度而言，自己在企业中虽“位高权重”，身份也无非是企业的“打工者”，以业绩决定一切。因此，他们与企业共享财富，却难以做到共担风险、与企业共存亡。为此，有学者提出了“泛家族化”的概念，即将外聘的职业经理人变成“准家庭成员”，将公共关系转化为一种私人关系。然而这种做法的适用性却因家族、因企业而异，并不能解决全部家族企业提高职业经理人信用度与忠诚度的问题。　　在此种环境下，股权激励无疑是一种更高效的解决方案。通过向职业经理人授予公司股权的形式给予其一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与企业经营决策，以其所持有股权的与企业形成以产权为纽带的利益共同体，分享企业经营成果的同时承担经营风险。当然，相对家族保留的股权部分，授予职业经理人的股权比例相对较低，不会因此改变家族作为所有者的地位，而伴随着职业经理人的离开，该部分股权会被收回，以达到一种控制目的，从而激励其更加勤勉尽责地为公司长期服务。