机会型企业如何寻找到持续成长的DNA?

机会驱动下崛起的企业，“成功DNA”难以复制必将导致后续乏力。 最近，硅谷的技术天才发现，与一些新兴的高科技公司相比，谷歌不再具有绝对的吸引力。谷歌负责人事的副总裁博克已经意识并着力去解决这种公司成长过程的副产品，他说，谷歌不想成为自己成功的牺牲品。 不久前杨致远重出江湖，原CEO塞梅尔下课，正是雅虎自省的折射。过去的3年，塞梅尔听任Google蚕食着雅虎的市场，却束手无策。Google的市值如今是雅虎的近四倍，而其在北美的搜索市场份额是雅虎的两倍。曾经初露锋芒的UT斯达康与亚信都没能继续辉煌，吴鹰落马UT斯达康也成为必然。 从机会驱动到持续驱动 雅虎曾经在搜索机会的驱动下，一度成为最被华尔街看好的互联网公司，但在从优秀走向卓越的征途中，却在Google的冲击下迷失了。 在瞬息万变的高科技领域，这并非雅虎独家所有的现象，公司在一个机会的驱动下崛起，却后续乏力。 机会型企业如何寻找到持续成长的DNA，这是诸多成长型企业必须面对的问题。在中国，曾经初露锋芒的UT斯达康与亚信都没能过关。 在众多的讨论中，一个已成为多数人共识的观点是，机会型企业持续成长的关键在于，要从机会驱动向战略驱动转化。然而这种转化总是充满艰难与不测。 这类知识经济年代的创业，并且一度成功的公司，在创办之初，就禀赋着革新性的价值创造的色彩。 但是很遗憾，人们总是容易被过去的成功蒙蔽。除了少数最终走向卓越的公司，多数机会型企业在转型变革的过程中，速度非常缓慢，并且容易犹豫。毕竟这涉及的是新方向、新结构和新业务模式。 2003年，UT斯达康曾专门找来咨询公司帮自己做流程再造，其意在于塑造公司的创新能力，但当公司发现，流程再造的过程中会对当时的小灵通业绩产生负影响时，这场变革不了了之；在亚信收购联想IT服务时，还没有给予足够的时间整合，就因利润的影响将该业务剥离了，而同期，IBM则在对普华永道的并购磨合中坚持了下去；雅虎也常常要在变革与短期业绩的矛盾中决策，塞梅尔正是以稳健的财务风格著称。 一个显而易见的问题是，转型变革过程中，常常在资本方的压力下，短期的经济利益得失被用来衡量战略的对错。就像亚信的前任CEO张醒生在后期反思的那样，“亚信没有上市，我想肯定会对新业务投入幅度更大一些，看得更远一些，因为不用看股市脸色行事。” 那些曾经让公司成长的机会，虽然利润眼见会减少，但毕竟还是有利润的，这是变革时犹豫的原因之一。另一些原因在于，虽然想变革，但公司的人力、物力不支撑。 还有一种解读，机会驱动向战略驱动转变过程中，战略的不明确。就像UT斯达康曾经在3G和IPTV上的不坚决；而亚信在遭受2002年电信寒冬后，表现出的“一方面从硬件集成商向软件供应商的飞跃，而另一方面向更多行业突围”，丁健最后发现，离开电信业，结果还不如电信业。 长线机会型企业和短线机会型企业 是否有规律可循呢？ “机会型企业的机会有两种情况，一种是长线机会，那是在大趋势下，企业踏着趋势的节奏一路成长，譬如微软与Intel在20年前所面临的PC机会；另一种是短线机会，注定需要在机会消逝前寻找到新的转折点，譬如UT斯达康9年前的小灵通机会。”清华大学现代管理与创新研究基地研究员秦合舫对机会型企业进行了分类。 “在长线机会中，机会型企业所面临的挑战是战略领先；而在短线机会中，机会型企业所面临的挑战是战略转型。”中国人力资源开发研究会李直同样认为。 雅虎低迷的根源，在于其互联网长线机会中新出现的对手Google抢占了其领先的搜索行业地位，马太效应让雅虎失去了自己的阵地；吴鹰落马UT斯达康的败笔，在于没能及时从小灵通的短线机会中成功转型，最终让董事会对
中国市场的地位重新估量；而亚信，身处电信的长线机会，在5年前的电信低迷期迷失了自己的方向，左冲右杀，最后却发现，多元化亚信的其他业务，还不及电信业务，而在战略的摇摆中，从辉煌走向了衰败。 如果没有Google的出现，稳健风格的塞梅尔也许将是一位伟大的CEO.6年前，其空降雅虎，上任两年内，让公司利润上升了470%，而在那之前，雅虎已经连续6个季度没有赢利。 “从互联网的未来来看，这个行业当前还处于初级阶段，对处于大趋势的雅虎来说，更应讲究未来的机会，洞察趋势的变化。但是塞梅尔这样的职业经理人，优势在于优化组织、稳定业务，适应企业稳定期而不是快速成长期。”秦合舫剖析雅虎失利时认为，当一个强有力的竞争对手出现后，雅虎不应该再固守之前设计的坐标中继续成长，而应该就此调整战略，以保持行业领先地位。 给战略转型多一些自由度 “占位者必须对自己进行破坏性的创新，这并不是件容易的事，成功的企业对自身破坏性的创新往往需要付出大的代价。”秦合舫说，“更何况在一个新的领域，挑战者一开始很难被发觉。” 在塞梅尔寻找利润颓势的理由时，Google的创始人塞尔吉布林的说辞是，“在互联网广告的果园里，果树最下面的果实几乎已被人们采摘一空，但我们却拥有比别人更高的梯子。” 而被公认为短线机会的小灵通试图从小灵通转向3G和IPTV.但事实的表现是，在3G上畏手畏脚，试探多于决心。而IPTV由于政策性的原因，迟迟无法启动市场。 “一个根本的原因在于，UT斯达康在小灵通做大的过程中，没能为战略转型积累核心竞争力。”秦合舫认为，对短线机会型的企业，已经意识到了不确定性，就应该“在时间、方向上，要控制短线机会的节奏，给战略转型多一些自由度。 “我们可以从中得到教训。”秦合舫说，“机会型企业在成长期间，衡量发展的指标除了销售额和利润，还应该关注核心竞争力形成的资源积累上。当机会的力量开始减弱，外在的环境压力出现时，有能力去应对。” “另一个值得重视的问题是把握成长的节奏，创始人不要一味求大，而应多在内部强调企业的未来。”秦合舫说，机会型企业很容易带来领导者心理上的膨胀，这更需要领导者的冷静与长远眼光。 华为的任正非是一个值得推崇的例子。在华为崛起时，任正非的判断是，华为是随中国电信大潮起来的，而不是因为我怎么样。正因为如此，任正非能在电信的长线机会中，持之以恒的大手笔投资研发，包括早期将县域市场赚的钱投入到下一轮机会的中心城市。 “企业家要认识到，成功有多少源自企业的竞争力，有多少源自的是机会。”秦合舫认为，有了核心竞争力，就能将企业的未来空间拉大，就算原本没有机会，也会出现机会。 不过总的看起来，今天机会型企业的持续成长DNA寻找已经比过去进步了不少。十年前机会型企业在遭受批评时，多半会被指责战略以及制度的缺失。而现在，企业的目光已经开始关注文化与机制对战略驱动的配合。