管理者不能就事论事

真正的管理者一定是深入细节，并为之承担责任，寻找解决的办法，通常10%的精力用于解决这件事，90%的精力用于找到造成这个问题的真正原因　　□ 本刊记者 冯宗智　　中小企业信息化市场，着实让众多企业又爱又恨。　　爱的是，市场庞大，很多企业视之为一块“肥肉”，惹得众多厂商纷纷进入。　　2010年，八百客发布了区域排他性的总代理模式伙伴发展计划；用友旗下友商网打出了“一本万利”、“全额返还”的渠道政策……而中企动力依托十年发展累积的庞大商务和服务网络资源，选择了渠道继续扩大化，并计划在未来十年将渠道扩大至300个城市。　　恨的是，中小企业服务起来并不那么容易，想于此赚得“一杯羹”并不是件易事。　　2010年4月30日，阿里巴巴关闭阿里软件互联平台，自此，从软件运营市场黯然退出。随着阿里巴巴的退出，神码在线也销声匿迹，甚至，实力强劲的谷歌在中国的Gmail服务也屡屡宣告短暂失效。这个相对年轻的信息产业，再次引起业界的诸多质疑。　　随着我国经济的不断发展，中小企业信息化建设的需求在不断扩大。但从整体的情况来说，还是不容乐观。不是中小企业不想信息化，而是很多厂商不能提供满意的服务。确切的来说，就是没有可持续性的服务，很多企业选择信息化大多只是停留在建设一个网站之类的需求，而今却是要借助信息化来管理。　　那么，中小企业信息化服务到底如何进行？在中企动力掌门人陈丹看来，方向模糊是这个行业面临的最大问题，很多公司技术一流，却苦于找不到自己的位置，只能捧着金饭碗徒留遗憾。　　中企动力面对这个问题，最土和最潮的方法都用过，从十年前挨家挨户给中小企业推广建站，到如今利用SaaS(软件即服务)为中小企业提供信息化服务。虽然中企动力一直在尝试新的模式，但是它的目的一直是同一件事——为中小企业信息化服务。　　谈到中企动力未来的发展方向，陈丹的态度非常坚定：一个是本地化服务，另一个是信息化运营。　　作为中企动力这家6000多人的IT服务公司的女掌门人，陈丹谈起中小企业信息化服务的苦辣酸甜时，显得兴味盎然、如数家珍。　　在她看来，中小企业信息化服务比拼的不仅仅是技术、商业模式、管理流程，更重要的是对中小企业需求的理解，而且在需求变化前面还要加上“不断变化”这几个重要的字眼。　　定位：似是而非就是“非”　　《新智囊》：自1999年成立，中企动力有三个比较大的定位调整，一次是提出SAP(企业管理解决方案软件)概念，一次是IT应用服务运营商，最后定位为信息化运营商，从另一个角度回顾这个历程，其背后经历了中小企业信息化市场及需求的哪些本质性的变化？　　陈丹：中小企业的信息化特点跟大中型企业不同。大中型企业往往会从ERP、CRM这样的大型系统开始。我们这么多年跟中小企业打交道，了解他们的需求，他们往往没有能力从那个角度切入，他们更加关心的是能够让他们赚钱的东西、能够让他们赚钱的IT应用工具。基于这样一种需求，我们就确定了要从中小企业的电子商务入手，最基础的就是域名、营销、网站，还有网络推广。我们把这一点作为切入点，来推广我们的服务。最开始也是有变化的，以网站为例，就是静态的网页。后来，网站的展示性功能有了更新的需求。在最近一两年又发生了很大变化，也就是不仅仅是简单的展示型的网站，企业产生了更多的需求。基于这种需要我们发展了网络营销平台。也就是说仍然有网站的功能，能够去展示。可是，更重要的，它已经变成了一个企业做网络营销的工具，能够有网站，同时，还能够自己管理自己的客户，进行网站访客的分析，甚至包括网络推广，还能够通过集成邮件服务跟客户互动。这样的发展变化完全符合了中小企业信息化需求的演变。未来，我们将逐步向纵深发展，也就是电子商务的更多应用，最后逐步进入管理的信息化。　　在我们看来，SaaS(软件即服务)模式的信息化运营是最适合中小企业需求的，中企动力推出的数字商务平台系列就是基于这个模式。它的主要特点就是搭建了信息化运营平台，把中小企业的各种应用服务需要集成在这个平台上，让企业客户能够按需选用、按使用付费，适应其灵活多变的业务情况。　　《新智囊》：相对于美国等发达国家，中国的SaaS起步相对较晚。并且在SaaS发展初期，产品主要是针对大型企业所作的CRM解决方案。如今随着国内的中小企业发展，SaaS市场与技术日趋成熟，各企业对管理信息化的需求与日俱增。那么，你认为SaaS模式成功的关键是什么？　　陈丹：做好SaaS，有四个条件：一是要有很强的资金实力，需要先搭平台，这包括软硬件平台，基础设施；二要有很强的研发和技术能力，比如防范竞争对手和黑客的攻击；三要有很强的运营能力和运营经验，比如系统不宕机，很多的改善都是根据客户的“投诉”而来的。四要有庞大的客户基础和不断扩充大量新客户的能力。与这四点同步的最重要的另外一点是本地化服务，客户必须看见你、找到你，才会同你合作。　　还有一个就是时间问题，不可能做得很快，一个产品从推出到大规模推广至少要一年时间，这还没算上之前的研发、测试环节要用的时间。　　《新智囊》：不久前，阿里巴巴关闭阿里软件互联平台，从软件运营市场黯然退出。但若从你所说的四个条件看，阿里巴巴似乎都不缺，但为什么会有这样的结局？　　陈丹：在我看来，阿里巴巴出的问题是在“专注”上，比如微软也谈服务，但其最终的想法一定是卖软件，阿里巴巴是做第三方电子商务平台，它一定强调“以我为主”，反观中企动力，我们强调的是给企业搭建自主的平台，在这个平台之上可以搭建企业官网、B2C商场，也可以连接淘宝等其他平台。所以，出身就是鸿沟，它决定了一个企业对市场的理解，我经常说，中企动力这10多年的收获不是打造出了多少成功的产品，而是这么多年与中小企业一起摸爬滚打而得来的经验。很多时候我们也不乏“似是而非”的感觉与判断，但现在明白了，似是而非就是“非”。　　管理：抓大不放小　　《新智囊》：中企动力应该是属于服务业，那么，它一定是同客户的抱怨一起相互成长的，很多企业都把客户的抱怨当做改进服务的原动力，那么，中企动力是如何对客户的投诉进行管理的？　　陈丹：我们企业有客户服务部，负责客户的投诉，我们把他们看做是客户在企业的首席代表。我们每月有一个客户投诉的报告分析(VOC，客户之声)，那是我一个月看得最仔细，也是看得最长的一份报告，作为领导，要做的就是要抓住所有问题背后的关键环节，避免重复发生，这其中没有任何的诀窍，就是“认真”二字。　　话说回来，这个行业还很不成熟，有时我去客户中心旁听客户的投诉，真的非常惊讶客户的忍耐力和包容心，我们对这么好的客户真的应该常怀感恩之心。　　还有一种客户我们把他称之为“飞去来”，先使用中企动力的服务，后用转到别的服务供应商，最后用回到中企动力来，我问他们回来的原因时，他们的回答让我感慨万千——“他们还不如中企动力呢”，我真不知把这句话当做客户的夸奖，还是当做指责，他没有说我们做得多么多么好，而是说别的企业做得更差。　　《新智囊》：这些年，我们的一些企业家热衷于去各种活动、热衷于去各种论坛，唯一忽视的地方，是市场一线，据我所知，你一年当中很多时间都在各地分公司调研、了解情况，那么，对此有什么心得？　　陈丹：举一个不一定很恰当的说法，到一线去，这是区别“荣誉企业家”与“实干企业家”的一个参考值。公司中对我有两种评价，一个是“抓大不放小”，一个是“放手不放眼”，因为我知道，所有人出现的问题都可能被掩盖，但是，在客户那里，公司所有的问题都会暴露；在员工那里，所有管理层的问题都会暴露。　　我特别认同“末端理论”，我也听汇报，但更愿意下基层，比如“埋伏”在基层员工中，听他们用电话与客户交流，因为他们并不知道我在，所以表现得特别真实。我就会发现他们有没有在卖主打产品，态度好不好，对客户是不是诚实，这样就会发现我们平常不注意的地方，真正的管理者一定是深入细节，并为之承担责任，寻找解决的办法，通常管理者10%的精力用于解决这件事，90%的精力用于找到造成这个问题的真正原因，而我，99%的精力都是用于后者。　　挑战：如何离客户最近　　《新智囊》：按照中企动力的发展计划，未来3年，分公司数量计划达到120家，未来10年，将达到300家。随着渠道的进一步下沉，中企动力未来可能要开更多的分公司，这会不会因为层级增加和跨度过大而导致的管理失控的风险？　　陈丹：我想最重要的是围绕公司的战略进行相应调整，这包括管理体系、组织分工、业务流程等诸多方面。对公司来讲，最有挑战就是变革不是变革一个部分，而是一个整体，比如从组织架构上，一定不是1对300，组织架构一定要根据战略和业务进行调整。有300多个分公司的规模，自然会考验公司的整体能力，当然，这些更多是技术上的问题，是有方法可循的。　　《新智囊》：随着云计算脚步的临近，竞争进一步加剧，行业面临的整合创新挑战越来越多。2010年，中企动力成长的第十一年，作为云服务之一的软件运营能否通过行业整合，实现用户规模的突破，你面临最大的挑战又是什么？　　陈丹：最大的挑战就是市场的瞬息变化，这非常不确定，客户的需求说变就变，比如，iPad就会改变用户的很多习惯，另外，随着“80后”、“90后”逐渐成为企业的主流后，他们同其父辈相比，对互联网的需求和理解程度完全不一样。那么，在客户需求不断变化中，如何做到“永远离客户最近”，这是最大的挑战，作为企业家来说，重要的是看到一条路，并且把这条路走出来。