摘要： 规模已突破2000亿元的海尔如何再造？这是海尔集团董事局主席张瑞敏思考的问题。一个事实是，传统制造业正在经受互联网时代的洗礼，当人口红利消失，制造业利润越来越薄；当一批
规模已突破2000亿元的海尔如何再造？这是海尔集团董事局主席张瑞敏思考的问题。一个事实是，传统制造业正在经受互联网时代的洗礼，当人口红利消失，制造业利润越来越薄；当一批互联网的新军开始侵蚀传统市场；当家电市场规模趋向饱和……以海尔为代表的家电公司的转型开始变得迫切。
海尔选择了主动拥抱互联网，但面对一个陌生的领域，一切的改革和前景又变得不可控。为了避免这艘海上巨无霸遭遇冰山撞击的危险，张瑞敏选择了将整艘船拆分，变成多个小船。“我是船的设计师，设计师就是要把这艘船拆掉，变成很多小船，这些小船又联合起来成为一个舰队。这是最难的。”张瑞敏近日接受媒体采访时表示。
张瑞敏同时明白，将海尔拆分成多个小船后，如何步调一致让他们驶向更远方，这是海尔接下来最大的挑战。不可避免的是，这些小船将会遭遇一次次巨浪袭击，一批实力不强的小船或将从此消失。
为什么选择拆分？
现状：传统制造业身躯庞大，海尔目前拥有8万员工，转型并非易事。创维集团总裁杨东文曾接受搜狐IT采访时表示，创维拥有4万多员工，转转多大幅度、选择从哪里开始转都需要拿捏准，否则转得太急容易翻船。
目的：让船身变得轻盈，不被原来的重量所束缚，能迅速调头。
如何拆分？
方式：这些N个小船相当于海尔内部的N个小微企业。
目的：让这些小微企业有“自我造血”功能，创造更多符合互联网时代的产品、服务、盈利模式等。最终为企业提供附加值，成为规模和利润的再造者。
作用：实际上是对海尔组织架构的调整。即，海尔取消了原有的层级制，让组织架构扁平化，让这些小微企业变为创业团队，发挥他们的积极性。
操作过程：海尔在北京成立了新公司，2年内已从互联网和科技公司中大量招兵买马，这些人到海尔后，以产品经理的身份迅速组建一个项目团队，然后与海尔原有部门（例如负责电视、 手机 、 空调 、 冰箱 、 洗衣机 ）的人结合，再从外部吸收一部分创客加入，组建成为一家小微公司。三类成员成为一个利益共同体，共同享有小微公司的股权、利润分红，还可以引入风投。
规划：海尔未来将拥有2000多个自主经营体。
考核：首先，这些小微公司承接的第一象限是用户的交互数据，每个自主经营体都要有自己的用户，倒逼以用户为中心，推出以用户需求的甚至是定制化产品。其次，考核产品最终销量。张瑞敏曾举了一个例子，你这个团队预定全年销售为200万台，这200万台就变成了个人的负债。如果未能完成，剩下的资产由个人来负责。反过来，如果全面超出企业的平均利润，员工和企业分利。
拆分后的效果
整体公司业绩：根据海尔集团对外公布的数据，2014年，海尔集团全球营业额达到2007亿元，较同期增长204亿，增幅11%；实现利润150亿元，较同期增长42亿元，增幅39%；利润增长3倍于收入增长，创业30年来利润复合增长率为39%；海尔集团线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。
现状：截至今年10月份，海尔内部已有169家小微公司，更多互联网人士怀揣创业梦想加入海尔。这些小微公司成立后，从产品策划、研发、生产到上市销售，时间为1年左右。1年为成果检验期，如果产品销售未达预期，团队自动解散，可以再组建新的小微公司，或自行离开。这期间，如果项目得不到海尔最终的审批，3个月之内团队也可以随时解散。
成果：短短一年多时间，海尔拥有了更多智能化的家电产品，甚至是新硬件。例如，小帅私人影院、雷神游戏本、贝多芬智能烤箱、空气盒子、Smart Center智慧管家等。
失败的案例：贝多芬智能烤箱、Smart Center智慧管家等因销量不好而最终停止，团队解散。
容易产生的问题：小微公司之间容易形成内部竞争，之间的业务争夺自然会造成企业的资源浪费。例如，同是盒子产品，海尔推出了面向中央空调的星盒，面向家用空调的空气盒子，两个盒子之间的功能大同小异，如果能将两个盒子功能结合，将会提高新产品的含金量。
行业人士观点：
1、海尔主动变革值得肯定。当传统制造业格局即将在工业4.0时代浪潮中被颠覆时，传统制造业的转型是必然的，不主动拥抱变革将是等死。从目前家电企业转型的步伐来看，海尔迈出步子最快，相比 其他 家电公司只是增加了线上渠道，或与互联网公司在业务上的合作，作为转型的一种方式，海尔的转型更为彻底。
2、张瑞敏的推动对海尔转型至关重要。张瑞敏是海尔的灵魂人物，他一手将海尔从一家冰箱制造企业发展为全球500强公司，海尔经历的每次发展都彰显着张瑞敏的领导魄力和创新精神。张瑞敏说：“没有 企业，只有时代的企业。”65岁的张瑞敏从未放弃过读书和学习，他经常去国外走访不同行业的巨头，并且保持着海量阅读的习惯。因此，海尔这次转型是张瑞敏从上自下的推动。
3、转型期的不断受挫，或将在未来遭遇阵痛。张瑞敏公开承认，海尔的这次转型相比以前海尔的任何变革都来得艰难。虽然从海尔的业绩来看，海尔规模增长和利润未因转型受到影响，数字呈现相当可观。但目前小微公司创造的产品还不足以为公司业绩带来贡献，但从未来发展来看，受挫成本过高将不可避免影响原有业务。
4、如何摆脱制造业现有巢穴，创造更高利润。海尔几年前就开始对产品结构进行调整，推出高端品牌如卡萨帝，来提高产品利润，并且在冰箱、热水器、洗衣机市场一直保持老大的位置。为摆脱低利润的制造工厂，海尔也曾经将彩电的制造外包，在服务、物流等上获得利润。但对于完全脱离制造，向服务和平台商转型的海尔仍有一段漫长而艰难的路要走。