今年1月，登顶">珠穆朗玛峰第一人埃德蒙·希拉里爵士逝世，他生前总是用“因为山在那边！”来回答“为什么要登山？”这个问题。我认为，人活在世，没有梦想就没有希望，没有希望就没有目标，没有目标就不能进步，不能进步就不会成功。
对企业来说，它的愿景就是“大梦、远梦”，战略发展规划则是“中梦”，年度计划就是“小梦、近梦”。而IT规划就是企业“中梦”的一部分，是IT应用蓝图，CIO率领IT团队贯彻、实施企业IT规划、执行年度工作计划就是圆梦、帮助企业筑梦的过程。这个过程既涉及到正确理解“梦”的具体内涵问题，也有按照什么步骤、用什么方式、选什么工具和手段、如何逐步圆梦等一系列管理问题。
中国的本土企业往往都会做梦，但普遍不是全公司做同样的梦、也缺乏圆梦的章法。不会做梦难成大业，而只会做梦那是梦想家。我认为，当今中国本土企业需要既会做梦又会圆梦。具体到CIO而言，就是要既能制定出切实可行的计划，又能实实在在带领IT团队贯彻执行。这需要CIO有科学严谨的思维架构，并掌握切实可行的管理方法。
企业在管理实务中，如果还没有全面实行目标导向战略，或没有构建科学有效的战略绩效目标管理体系，并且CEO也没有这样的管理理念，那么IT部门等职能管理部门的绩效目标就难以清晰界定，即使勉强界定也不见得是企业战略目标的科学分解，绝大多数只能是实行任务导向的管理，IT部门年度工作计划只能明确工作任务或重点工作，年底也仅凭领导的感觉和印象做出评判。因此CIO唯有在正确理解完成年度工作任务的真实目的、需要解决的业务或管理问题基础上，一一分解、安排IT部门的年度工作任务，再逐一组织员工制定具体任务或项目计划。
我认为，项目计划应该包括以下主要内容：具体任务的目的、要解决的问题和预期的成效，这些可以界定为任务或项目目标；然后明确项目的主要内容、预算，进而安排时间进度、界定人员基本职责和分工、商定项目运作规则、估计项目可能存在的风险或难点，并提出基本对策等。
计划制定本身就是一个沟通的过程，绝不是计划做好就大功告成，即使拟定的计划已经得到“合法”批准，也不应该马上行动。依照中国人的文化传统、习惯性思维和非标准的个性化工作方式，往往会使一份看似完美的计划实施得面目全非。我认为，个中最主要的原因是所有计划的干系人在计划执行前不见得已经对计划的全部内容充分理解并达成共识，尤其是计划的目标、策略、手段和计划执行的游戏规则等，这也是近年来“执行力”盛行的重要原因。
某家企业在启动IT规划项目时，仅就对“IT规划”这几个字，企业领导、关键用户、IT部门项目经理与项目成员，以及备选IT咨询公司顾问等几方面的干系人对其的理解就差别甚大，尤其是擅长于将“简单问题复杂化”的咨询公司，更是将这个项目偷梁换柱成一个包括管理诊断、业务流程梳理与优化、信息化需求界定等内容的复杂咨询项目。此事，如果CIO自己无法明明白白地告诉企业领导咨询商所提供的项目方案并不是一般意义上的IT规划方案，且需要与其他职能管理部门联手推进，此“IT规划”恐难成事。
所以，我主张所有IT项目计划经批准之后，项目经理或负责人应该先做好预备动作，在充分热身之后，再付诸行动。“预备动作”就是项目负责人要向所有计划干系人解释计划。这是计划执行所必须花费的管理成本，因为中文的多义性、干系人的认知以及在项目中扮演的角色不同、立场不同，往往会造成每个人的理解存在相当大的差异，因此计划执行前，项目负责人必须保证以下几个“动作”——所有干系人对项目目标理解到位、形成共识；项目的主要内容大家没歧义；完成项目的所有资源（时间、资金、设备和外包商等）已经或有把握落实；完成计划需要使用的方法和工具，所有人已经同意共同使用且已经掌握；每个人都清楚并理解自己在项目中的职责和定位；大家对项目运作过程中遵循的游戏规则都明白无误，如成员如何沟通、出现情况向谁汇报、哪种情况下需要调整或修改计划，甚至中止计划执行等。待这些“预备工作”完成后，才能在充分热身的情况下进入切实的实施步骤。至于计划付诸行动之后，执行过程中的各种管理问题，CIO需要继续琢磨与实践，同样应该讲究章法，而不能总是“摸着石头过河”！