ITIL 作为一套规范IT服务管理的事实标准，早在80年代中期就由英国CCTA政府机构开发出来。在20世纪90年代中期，ITIL已经成为欧洲事实上的IT服务管理标准，并在2002年正式启动了其标准化的历程。目前大概有一万家公司采用ITIL，全球有超过2000家公司成为IT服务管理论坛的企业会员，在 15个国家成立了分会，全球有15万人通过至少一项ITSM认证考试。
而对于信息化高速发展的中国来说，5年前ITIL还鲜为人知，今天ITIL在中国又是什么样子呢？一位专家告诉51CTO记者，2003年8月，他曾经在Google 里搜“ITIL”这个关键字，发现中文网页竟然只有417条，而英文页面却有9万多条；时隔5年，51CTO记者也很好奇的搜索了一下，发现在 Google的中文“ITIL”页面有16万8千条，英文页面竟有6百多万。
与5年前相比，如今，ITIL的确受到了很多中国企业的关注。但随着ITIL的实施与应用，企业到底品尝了ITIL的什么甜头，却让企业感到很困惑。据专家介绍，在上千个调查样本里，有40%企业已经上了ITIL或者正在上ITIL，但是满意度却不到30%。ISO20000是IT服务管理领域的国际标准，但在中国，通过ISO20000认证的企业还不到总数的6%。这意味着在中国，大家虽然关注着ITIL，但远远没有到充分应用的程度。
谁能品尝到ITIL？
那么ITIL到底该怎样落实呢？
英飞策咨询顾问有限公司副总裁，业界资深分析师郝建青博士认为，由于ITIL是一些优秀企业在IT服务管理中总结出来的先进的经验方法，所以要实施ITIL，就必须遵守ITIL的原则，并针对自己的企业自身情况设计适应性流程，再辅以其他的方法，最后还要与企业文化相融合，才能最终通过实施 ITIL来提升企业的竞争力。
对于企业在什么情况下才可以实施ITIL，日立信息系统（上海）有限公司软件事业部森保治总经理有着自己的看法。他认为，企业与IT发展分三个发展阶段：首先是用硬件搭建起来的IT新系统，也就是所谓的IT基础设施建设；第二个阶段是IT基础设施与业务部门的融合，包括CRM、生产管理系统、财务管理系统等等；最后的阶段则是企业整体发展战略的制定。森保治认为，企业发展到战略制定阶段，是实施ITIL比较理想的阶段。
如果企业想把ITIL落到实处，除了郝建青博士提出的观点外，森保治总经理还让我们看到，实施ITIL至少还需要具备一个必不可少的条件，那就是企业要有完善的IT基础设施架构。而中国有很多企业恰恰存在IT基础设施不完善的情况，没有完善的IT基础设施架构，就无法实现IT服务与业务的完美融合。
今年4月初，CECA国家信息化测评中心公布了2007年中国企业信息化500强调查报告，调查结果显示，在2007年创造10万亿销售收入的信息化500强企业中，信息化投入占固定资产投入比重，继2002年、2003年、2004年三次下降，2005年略有回升后，2006年再次下降到10.33%。从调查结果不难看出，这些企业的 IT基础设施建设已经基本完成，投资重点开始向软件和服务转移；同时调查报告也给出了这样的结论：基础建设高潮已过，企业信息化进入深化应用的阶段。
那么所谓的信息化500强企业都是什么样的企业呢？我们看看这个长长的名单吧：中国工商银行、上海通用汽车、中国远洋运输(集团)总公司、中石油、国家电网公司……这些企业无一例外，都是大型甚至超大型企业，他们是中国信息化的先行者，都有超过十年甚至三十年的信息化经验，以及相当严格和规范的企业内部管理流程。毫无疑问，这些企业已经完成了IT基础设施的建设，有资格、也有能力去实施ITIL。
也就是说，对目前大多数的中小企业来说，ITIL还是一直高高在上、没有成熟的桃子，想摘下它，不只是要等待它的成熟，还要企业自身达到一定的高度才行！
谁来支撑ITIL
除了ITIL本身的成熟度和企业内部管理规范、战略目标之外，企业自身IT管理和技术的准备也是重要因素，或者说，应该是IT管理部门应该立即重视并着手准备的问题。
很多专家都指出，ITIL是企业实现IT与业务完美融合的指导原则。作为指导原则，一定要有相应的工具作为支撑，而作为ITIL的支撑者，ITSM管理软件无疑是最适合的。翰纬IT管理研究咨询中心就2007年中国企业IT服务管理现状的调查中显示，企业在ITSM软件选型上，29%的潜在市场份额被以日立公司的系统运行管理软件JP1为首的工具所占有。作为日立JP1在中国市场推广者，森保治总经理感受最多的是中国企业需求的不断变化，企业越来越重视业务是否能够自动运行，性能是否能够很好地监控管理。森保治先生希望用户能够利用ITSM软件工具为企业IT系统提供更好的服务。
正如森保治总经理所说，中国企业在实施ITIL的过程中，ITSM软件工具作为支撑者是必不可少的，而中国大部分企业急需解决的实际问题，恰恰是JP1这样的ITSM软件工具能够解决的。
不可否认，IT服务管理在中国已经从面向基础架构和简单应用的管理，逐步向更加注重流程和服务的管理转型。这不仅向众多IT服务提供商提出更高的要求，也向IT服务管理领域的专业机构发起挑战。如何建立适合中国国情的本地化IT服务管理体系？又如何通过IT服务管理提升核心业务的竞争能力？这不仅是对森保治总经理领导的日立系统运行管理软件JP1的考验，也是IT服务管理在中国发展亟待解决的问题。