段振华：先打天下后治天下

采访·撰文/倪燕　　尽管段振华是被老板“逼”到大陆工厂的，但他却由此实现了从冠捷的一名小采购员到艾德蒙科技全球副总裁的跨越。眼下他又一次被董事会“逼迫”，从做销售转变成做品牌，单独执掌新成立的武汉艾德蒙科技股份有限公司，并谋求在2011年上市。段振华就这样一次次被“逼”上了更高的台阶。　　2008年9月，段振华正式脱离了与冠捷的劳务关系，独立领导艾德蒙股份有限公司(包括冠捷自有品牌AOC在内的自有品牌销售公司，简称“艾德蒙”)，这标志着艾德蒙与冠捷在财务、法务上正式分家，“冠捷今后定位为纯代工，艾德蒙为纯销售。”　　独立后的第一年，艾德蒙在中国共销售542万台PC显示器和TV产品，
同比增长41％；在全球共销售1200万台PC显示器和TV产品。2009年第一季度，艾德蒙取得了同比增长49%的优异成绩；截至2009年上半年，艾德蒙实现销量突破440万台，同比增长86%。　　不过段振华仍然誓言“如果艾德蒙显示器市场份额不达到45%，绝不会停下扩张的脚步”。　　30年被“逼”三次 实现从采购员到艾德蒙全球副总裁的跨越　　1978年，段振华进入冠捷公司的前身———台湾艾德蒙海外股份有限公司，负责采购、物控。1992年，公司委派他到冠捷电子（福建）有限公司负责资材、业务全面工作。“其他人都不愿来，我是被逼来的，开始没什么抱负，那时老板天天找我谈话。”段振华回忆说，当时台湾的人工成本过高，不少工厂都亏损，冠捷的经营也出现危机，而大陆的人工成本比台湾低10倍，所以大部分台企迁往内地，“不是我愿意扎根，而是集团要求必须扎根。”　　“下了飞机，去福清的路上，我的心一直在往下沉，厂区的位置地势低洼，一到下雨就是两脚泥。”段振华回忆刚到工厂时的艰苦，福清到了晚上6点就停电，工厂既不通风，也没有冷气，“每天都有员工昏倒”。而“让公司在大陆扎根”的命令，让段振华坚守工厂12年。　　2003年段振华升任冠捷科技中国区总经理，掌管冠捷自有品牌的整体运作，“这又是被逼的，那段时间我心里确实很茫然，从来没有做过自有品牌，而冠捷最擅长的是代工。”　　不幸的是，本就没有做品牌经验的他，刚上任就面临着“非典”的肆虐。可他没有退路，15天之内独自驾车跑遍了大半个中国。段振华说，“我在这之前没单独卖过一台显示器，没花过一分钱广告费，只有硬着头皮到一线去。”他要求销售业绩每年增长50%。　　“不懂就学，不足就追”。段振华只用了三年时间就带领AOC冠捷在中国成功突围，并被总部作为学习标杆推广到欧洲地区。2006年底，段振华晋升为冠捷科技集团副总裁，负责全球销售业务，集团希望他能把中国地区的成功经验复制到全球。2008年3月，武汉艾德蒙成立， 段振华就任其全球副总裁，负责全球自有品牌的销售业务，这其实是冠捷科技集团为第一次向独立品牌跨越的提前布局，段振华正是幕后操刀人。　　“做销售就像是打天下，占地盘，而做品牌却是治天下，要整合，我跟冠捷董事会说打天下我行，治天下可能不行，因为做品牌绝对不能像我这样要求每年销量增长50%，”段振华说，“没办法，董事会硬逼我上。”段振华又一次充当了冲锋的带头人。　　每天诠释12个字 “智慧”第一，“自然就是美”为根本　　“我以前脾气很暴躁，生气时会发抖，现在不会了”，这源于他朋友赠送给他的12个字：智慧、专业、热忱、优雅、坚持和胸怀。“朋友说，每天要念念这12个字，我学了以后，心态就变得平和了。”段振华说他每天对这12个字的诠释都不一样，这正代表着自己每天都在不断进步。“我们之所以在今年经济形势不好的情况下还可以保持前两个季度增长86％，成为行业第一，正是这六要素的作用。”　　他始终把“智慧”摆在第一位，“每天做有效益的事情才有智慧”，这甚至影响了他给儿女取名字，“我儿子的名字有一个‘智’字，女儿的名字有一个‘慧’字。”　　在处理与渠道商的关系上，段振华就充分运用了“智慧”二字，“做生意首先是做人，靠的是口碑”，他对渠道商采取“不压货、不窜货”的健康管理策略，他说：“我并不完全看渠道的销量，最关心的是要打造一个健康的生态渠道，与渠道商长期合作，获得长期回报。”　　十二字箴言被他总结为“自然就是美”，然而既要每年销售量增长率达到50%，又要树立自身的品牌，同时追求短期效益和长期效益，段振华对“自然”的理解异于常人，“必须精益求精，对我们来讲，基本上没有正常观念，都是异常观念，要不断地在鸡蛋里挑骨头，这样才会更进步。”　　“爬到了顶峰后，如果不树立更高的目标，就要开始走下坡路了。举个例子，IBM如果不制定更高的目标——向服务转型，就可能死掉，所以我们到了顶峰后，又要找一个峰往上爬，我经常把绩效考核指标往上调，就是为了不断地寻找新的高峰，继续往上爬，”他说，“这才是符合自然规律的。”　　不占45%市场份额誓不罢手 用“狼群战术”经营品牌　　“我最喜欢看《动物世界》，从中可以得到很多启发。”他说，在动物世界，狼群越大，生存能力越强，连老虎、狮子都害怕；如果狼群太小，看见猛兽就得跑，更不要说和别人争地盘了。　　段振华很认同华为的狼文化，并把狼群策略运用到做企业中，旗下11个品牌被其称为11匹狼，“狼群越大，我们在市场的话语权、主导权、影响力就会更大，这就是‘加分’策略”。　　在段振华的规划中，“前五年我们打天下，后五年治天下”，他强调，“不占到中国显示器市场份额的45%，艾德蒙就不会停下扩张脚步”。据悉，艾德蒙现在的市场份额为36%左右。　　他对未来一年的目标很有信心，“2010年我们的销售目标是1500万台，就能达到45%的份额。实现这个目标十拿九稳。2010年可能就要开始治天下，做整合，决定由哪几个品牌来整合别的品牌。”正如宏碁旗下有Acer、Gateway、Packard Bell和eMachines四大品牌，艾德蒙未来也将形成几大品牌来统领整个“狼群”。　　“做品牌都是赌未来，谁把未来估得很准，谁的品牌就能快速成长。”段振华说，做决策不要看当下，而是要看三五年以后的市场。　　段振华　　艾德蒙全球副总裁兼全球自有品牌事业部总经理 　　1978年，进入艾德蒙海外股份有限公司（冠捷公司前身），主要从事采购、物控方面的工作；1992年，调派到冠捷电子（福建）有限公司，负责资材、业务全面工作；2001年，任冠捷科技中国销售事业部总经理；2003年4月1日起，任冠捷科技中国区总经理，兼顾自有品牌业务；2006年，晋升为冠捷科技集团副总裁（兼欧洲区亚洲区总经理），负责全球销售业务；2008年3月起，任艾德蒙科技全球副总裁兼全球自有品牌事业部总经理，负责旗下11个品牌的业务。