CIO在企业中部署信息化项目时会遇到各种各样的风险。如何控制风险，力保信息化项目成功是考验CIO能力的一个重要指标。其实笔者认为，信息化项目实施过程中的很多风险CIO都可以转嫁出去，不需要自己来扛。如与软件公司合作实施ERP项目时，就可以把其中不少的风险转嫁给软件企业。具体该如何转嫁呢?笔者如下几个建议各位CIO可以参看以下。
建议一：采用软件租赁而不是购买的方式。
如果企业现在要实施ERP项目，有两种方式。一是购买ERP软件，并邀请对方进行软件实施与后续的维护。二是采用软件租赁(SaaS)模式，企业通过租赁对方的ERP软件，每年支付一定的租金的方式。那么采用哪个方式企业遇到的项目风险更低呢?那就要先分析一下企业实施ERP项目主要遇到的风险。
一是项目选型的风险。众所周知，ERP软件的行业性特征非常的强。在服装企业有成功应用的ERP软件在制造业中却很难施展手脚。故ERP软件的行业性质对于项目的成败具有很大的影响。如果CIO选择了一款不适合自己企业的信息化管理软件，那么这个项目已经失败一半了。而软件跟其他商品一样，你购买了他们的产品之后，如果不是出于质量方面的原因那是不能够退货的。故企业在实施信息化项目的时候，第一个遇到的风险就是项目选型的风险。如果项目选型不当，企业在信息化项目上的投资将竹篮子打水，一场空。
二是系统维护的风险。信息化管理软件跟其他机械设备一样，需要每年、每月都投入人力去维护。而且信息化管理软件由于其特殊性，在维护时往往需要有扎实的专业技术基础。否则的话，很可能会越帮越忙。如ERP软件来说，至少要懂得企业业务流程、数据库管理、程序开发等等的综合型人才才能够胜任这份工作。可惜的是，这方面人才往往比较紧缺，而且价格也会比较贵。可是企业由于资金等方面的限制，这方面的人才往往养不起。如果让普通的人来维护这个信息化管理软件，则企业就需要承担一定的系统维护风险。
以上就是信息化项目系统部署过程中有代表性的两个项目风险。其实CIO如果选择SaaS模式即软件租赁模式的话，则可以很好的避免这连个项目风险。一方面租赁软件的方式是企业每年支付租金。故企业的项目初始化投资会很低。如在项目开始的时候，不需要购买应用软件，甚至不需要添加任何的硬件设备。只需要每天支付一定的租金即可。如此的话，即使当软件上线后企业才发现这个软件跟企业对不少号，不能够满足企业的要求，从而终止了这个信息化项目。那么企业为此付出的代价也不会很多，可能就只是几年的租金而已。所以采用软据租赁的方式，可以把项目选型的风险转嫁到软件企业那边去。其次SaaS模式下，软件企业会帮企业养着一批比较专业的信息化管理软件人才。他们会帮助企业维护信息化管理软件以及后台的数据库。有了这些专业人才的帮助，企业的信息化管理系统当机的时间与几率会少得多。如此CIO也可以把这个软件后续维护的风险降低到最低，成功转嫁到软件服务提供商那边。
可见CIO在信息化项目选型的时候，选择SaaS模式(软件即租赁模式)，可以最大项目的把软件项目选型风险与后续维护风险部分转嫁给软件企业。从而CIO不用再一个人扛着这么重的担子了。
建议二：品牌保障，降低项目风险。
CIO如果要把信息化项目的风险转嫁给软件公司的话，那么最好能够选择一些有品牌的软件。如金蝶、用友等等。为什么这么说呢?因为他们的这个牌子很值钱，比你这个项目值钱多了。如果因为你这个项目失败而砸了他们的牌子，那么他们是亏大了。故他们在负责你这个项目的时候，肯定会尽心尽力，确保项目成功。
笔者有时候把这个戏称为“傍品牌”。CIO在信息化项目选型中，不要拉不下面子。学会“傍品牌”之后，可以帮助CIO成功转嫁风险。
CIO在考虑信息化项目风险的时候，往往会考虑到如果以后这个合作伙伴倒闭了该怎么办呢?这决不是危言耸听。因为现在提供信息化咨询的企业倒闭的不在少数。特别是经济危机以来，信息化咨询行业市场的萎缩，信息化行业市场洗盘在即，很多信息化咨询企业会在这个洗盘中退出市场。故包括笔者在内的CIO们，有这个顾虑也是正常的。但是那些有品牌的企业，他们的发展策略往往是可持续经营的。即使市场一时不景气，他们也不会把辛辛苦苦建立起来的品牌丢弃掉，而是会想着各种方式来维持现有的局面。故CIO如果选择一个有品牌的合作伙伴，那么至少这个合作伙伴倒闭逃跑的风险会小得多。故CIO可以把这个风险成功的转嫁到对方的品牌价值上。这个品牌价值就是对企业信息化项目最好的保障。
另外品牌软件在选择代理商的时候，也会对他们有一定的资质要求。有品牌的软件公司，他们要么自己在各地派驻办事处，自己负责软件的销售与实施。要么是寻找合作公司，一起开拓市场并提供软件实施方面的服务。无论是采取那种方式，软件公司出于持续经营的考虑，他们在选择合作伙伴的时候要求会比较严格。他们就担心合作伙伴砸了自己的牌子。同时当出现问题的时候，相对来说他们不会推托责任。这对于企业来说也是一个很好的保障。可以降低信息化项目实施过程中的风险。
故笔者提出的第二个建议就是傍品牌，把企业信息化项目的风险转嫁到对方的品牌上去。利用软件公司的品牌价值来保障企业信息化项目，降低企业信息化项目风险。
建议三：通过前期沟通明确对方责任。
在信息化项目合同签订之前，我们企业是他们软件公司的衣食父母。但是合同签订首付款付掉之后，软件公司就是我们的爹娘了。这句话虽然不怎么中听，但是却是事实。不仅企业实施信息化项目是如此，在日常生活中亦是如此。所以，从这个角度出发，CIO应该抓住这个前期沟通的机会，明确对方责任。并且尽可能的把一些项目风险转移给对方。具体来说，可以从以下几个方面考虑。
一是软件漏洞的风险。信息化管理系统毕竟是人设计的，其难免会有漏洞。而且随着管理软件的复杂性增加，这个漏洞也会越来越多。CIO应该在签订合同之前，明确对方的责任，让对方承诺如果发现系统漏洞的话在几天之内给与解决。有些软件公司即使发现系统漏洞之后，也不会马上处理。他们可能会拖到下一个版本中才去改进。在这段时间由于系统漏洞而可能导致的业务风险则只好有企业来承担。这对企业来说，很显然是不合理的。为此CIO应该在签订合同之前争取主动，把这个系统漏洞可能产生的风险转移给软件公司。
二是顾问带来的风险。有些软件公司把顾问分为售前咨询顾问与实施顾问。在跟企业进行协商、前期咨询的是能力水平都比较高的售前咨询顾问。但是等到真正给企业实施信息化项目的却更换了顾问，换了能力相对有所欠缺的实施顾问。有些实施顾问甚至是刚刚毕业的大学生。正如大家所知道的，像ERP这种大型的信息化项目，三分靠软件，七分靠实施。如果实施顾问的水平得不到保障的话，那么企业信息化项目的成功也就很难保障。企业实施信息化项目的风险要加大。其实，这个风险的话不应该企业来承担，而应该软件公司来承担。为此CIO在跟软件公司签订合同之前，最好对于实施顾问也有一个明确的约定。如果软件公司一再坚持售前咨询顾问与实施顾问进行区分是有必要的，那么企业CIO至少也要跟所谓的实施顾问打打交道，确认一下其水平到底如何。而不应该在签订合同之前都没跟实施顾问打过交道，在项目开始后才第一次见到实施顾问。这对于企业来说会很被动。为此笔者的意见是在签订项目合同的同时要确认负责这个项目的实施顾问，并且确认不能够随便更换实施顾问。从而把更换顾问造成的项目风险转移给软件企业。