今后五年，全球制造业在产品开发解决方案上的投资有望超过60亿美元。原因何在？这是因为在基础结构和实物供应链上做了大量投资且产生综合效应之后，领先制造企业再一次发现21世纪取得商业成功的“最重要的东西”。在这个新的全球经济中，产品开发过程被提升为竞争的首要武器。这一竞争优势来自三大重要功能融合——创造、协作和控制，它们构成了一种被称为产品生命周期管理(PLM)的新软件的基石。
“产品至上”：什么最重要？ 现在，越来越多的制造商都意识到，一流产品不仅是成功的源泉，而且是持久成功的基础。一流产品能左右市场、提高营业额、创造利润、树立名牌，能使客户、员工和股东都皆大欢喜。“产品至上”企业——那些已经认识到成功源自一流产品的企业，视产品开发过程为他们最大的竞争优势。尽管很多企业已经拥有可以提高运作效率的成功目标，但是，如果他们没有足够重视产品的决定性作用，那么他们可能仍然会继续为那些因缺少竞争优势、不能满足市场需求、价格高于竞争对手、或者无法使客户满意的产品而苦苦挣扎。通过重新关注产品及其开发过程，制造商发现他们拥有了一个能极大影响产品特色、质量、预见性、上市时间、制造能力、适用性、成本和客户满意度的新武器。
为了能长期制造出一流产品，企业需要一个本身即能带来竞争优势的产品开发过程。虽然某些人认为产品开发与工程相同，但是，一个真正高效的产品开发过程会涉及到许许多多部门，其中包括营销、工程、采购、制造、销售和服务等。 外购比例的不断攀升，使供货商和制造合作伙伴直接参与到产品开发过程中，同时，客户的极大关注也使他们的直接参与必不可少。这样，优化产品开发的工作，自然而然就从只是某个工程部门在努力，变为整个企业在努力，最终发展到一个分布式价值链在共同努力。
在产品开发过程中，这一跨组织的价值链协同努力，创造出蕴含在新产品或变型产品中的知识产权。当通过应用软件以数字方式获得这种知识产权时，它就形成了产品的一种数字化表示。这种“数字化产品”通常代表公司最具战略意义的资产，它以最小成本确定了产品的定义、产品的行为和特色、成本曲线、涉及到的供货商，以及即将使用的制造过程。因为数字化产品的交付是生产的先决条件，所以数字化产品必须完整、优秀、稳定，而且在任何正式制造工作开始之前，必须得到所有相关者的认同。
在价值链环境中开发数字化产品的确不容易，尤其在巨大的时间和成本压力下，更加如此。虽然在提高企业和供应链的制造和供应效率方面，许多制造商都有了很大的进展，但是，大多数企业同时也承认他们的产品开发过程存在许多问题。他们开始认识到，只有在产品生命周期的每个阶段都能很好地管理数字化产品定义，才能得到更好的改进机会。在开发过程中描述的产品数字内容，在跨越组织时通常会支离破碎，每个小组拥有储存在不同系统中的不同形式的产品定义，而且许多格式不兼容。以受控方式共享信息以及与外部客户、供货商、合作伙伴就项目协作时，尚无简单易用的功能可供使用。
在产品生命周期中管理产品信息的更改以及保持对设计和制造过程的控制，通常被认为是一个难以实现的目标。总而言之，大多数制造企业目前都缺乏一个适用的企业基础架构，来高效汇集和管理不同的产品信息并支持有效的产品协同开发过程。在制定了产品开发战略后，就是时候考虑改进它的方法了。
数字化产品价值链 制造业成功的秘诀是什么？一言蔽之：产品。一流产品能提高上线营业额、底线收益率和股东价值。在这个竞争激烈的经济社会中，执行总裁越来越意识到，他们企业的生存能力和未来的成功都依赖于他们建立和维持产品领导地位的能力。在所有行业中，企业都开始重新关注基本工作，把它们的精力重新集中到重要的核心竞争力上，产品开发成为每个行业工作计划的首要内容。在汽车行业，基本工作就是开发新的创新汽车，而在高新技术领域，则是设计出集成声音和数据的新设备。所有的制造商都在努力以更低的成本、把更优秀的创新产品、更快地推向市场。 正如Yankee集团所观察到的，影响市场的产品多得惊人，远远超过了25年前的产品种类。任何新产品的问世，都源于客户需求和制造企业资源的定期同步。在企业的所有资产中，最重要的是知识，因为一个企业首先必须慎重决定该如何应用其拥有的知识、技术和能力来对身边的机会作出响应，以便获取独特能力和竞争优势。新数字与实际产品价值链产品开发工作最初就是为了这个目的；成立一个跨职能小组，共同确定市场的真正需求、满足这些需求的产品设计、参与该产品设计和制造的供应商、该产品的生产方法、如何把该产品分发给客户、以及完整的客户解决方案所需的服务和支持。显而易见，产品开发并非仅仅是产品设计和工程小组的责任。