企业信息化是一项工程，从硬件服务器、工作站、交换机到软件ERP、CRM、全面预算管理软件、人力资源软件，从企业信息化项目立项、到第三方企业咨询服务机构介入，都需要严格的论证。ERP解决的是企业信息化管理问题；全面预算管理软件解决的也是企业管理问题。从这个角度讲，ERP与全面预算管理软件有许多相似之处，都在帮助企业解决“管理”问题，它们是解决管理问题的“两把利剑”。因此，有人认为，从长远发展来讲，ERP与全面预算管理软件有融合趋势，这样的判断是有一定道理的。但从本质上来讲，ERP与全面预算管理软件不可能融合在一起，两者虽然侧重解决企业管理问题，但在解决问题的方法上、两者的出发点是不一样的，企业实施后的效果和企业需要达到的管理目标也是不一样的。所以说，我们要从本质上，从定义上，从企业实现的管理目标上正确认识ERP与全面预算管理软件的不同。
与ERP相比，全面预算管理软件强调的是企业预算与编制工作；而ERP强调的是企业数据集成与管理工作，前者侧重于目标管理，后者侧重于基础数据管理，两者是有区别的。
全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。
“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及劳动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。即预算因业务活动而产生，我们称之为作业基础上的预算。
“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。
预算目标是导向
很多企业在编制预算时，或是先提出一个资金使用规模（即企业现有资源）作为编制基础，由此决定企业的活动和应达到的目标；或以上年会计报表为基础进行比例修改，提出今年的预算指标和从事的活动。以这种出发点作为预算编制的起点，很难真正起到全面预算管理应起的作用。全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，并据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。可以这样说，全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。
“依据企业所处发展阶段和企业业务的性质不同，企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同，但战略目标一经确定，它将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。目前，国内许多企业以目标利润为导向进行预算的编制。以目标利润为导向的全面预算管理是企业预算管理与目标管理的有机结合，它通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观地反映出企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，对企业寻求实现或超额实现目标利润的途径具有较强的指导作用。”浪潮通软总裁王兴山认为。
“但我们也应该看到，以目标利润为导向的预算管理，因其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性会计信息，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，尚不能称为全面预算管理。如果企业内部管理机制不健全、会计核算系统不透明，以目标利润为导向的预算管理有可能促使企业为完成预算而调节利润，例如该提的折旧不提或少提、该摊销的递延资产没有如数摊销、材料或产品成本不实、已经发生的费用挂账，从而忽视资金使用效率和资产质量，甚至造成“潜亏”，影响企业的长远发展等等。但在全面预算管理体系下，企业必须对完成战略目标所可能采取的行动和发展潜力作出科学的计划，所需要的资产负债状况、与资产负债相联系的费用情况作出合理的预计和分配，减少“待摊”或“预提”项目对预算执行的影响，使预算和实际的差异分析为管理控制提供更多有用的信息。目前市场上有许多全面预算管理软件都能实现这一需求，比如，海波龙绩效管理软件、厚盾全面预算管理软件、浪潮通软集团财务管理软件、金蝶EAS软件等。”中国信息化全面预算管理专家陈龙章认为。
下面从数据管理层面比较分析全面预算管理软件与ERP的关系。
一般来讲，ERP中的数据可分为三种类型：（1）静态数据（或称固定信息），它是指生产活动开始之前就要准备的各类数据，如物料清单（即BOM）、工作中心能力、成本参数、工艺路线、物料可用量、仓库货位代码、会计科目设定等；（2）动态数据（或称流动信息），它是指生产活动中发生的数据，这些数据不断发生并经常变动，如客户合同、库存记录等；（3）中间数据（或称中间信息），它是根据用户对管理工作的需要，由ERP系统综合上述静态和动态两类数据，经过运算形成的各种数据或报表，如主要生产计划和物料需求计划都是根据静态和动态数据加工处理后生成的中间信息。
比较全面预算的数据来源和ERP软件可以提供的相关数据，我们不难发现：
1、ERP包含的产品结构图和物料清单之间的数量关系、物料主文件中记录的采购成本、工作中心文件中的各种小时费率、工艺路线文件中的标准时间等数据可满足全面预算的A类数据来源。如预计利润表中的产品销售成本可通过滚动计算法逐步由底层向上累计得到。
2、会计核算功能是ERP中极其重要的组成部分。因此，ERP也可满足全面预算的B类数据来源，即ERP可以提供以前年度的账务数据、报表数据以及各种重要的预算数据。
3、当企业的实际业务发生时，ERP系统会记录下与该笔业务相关的各种数据，如财务会计数据和管理会计数据。因此，对于全面预算需要的C类数据来源，ERP可以及时提供，通过与当期预算数据的比较，分析出不同性质的量化差异，由这些差异可以找到发生问题的地方并采取必要的管理手段。
4、由ERP提供的各种数据可见，ERP软件没有提供全面预算所需要的E类数据来源，即各种政策性数据，如销售货款的回收政策、采购货物的付现政策和制造费用的分配办法等，这类数据虽然是全面预算所必需的，但ERP仅仅基于企业资源计划的需要而没有提供。
5、ERP软件虽然可以提供预测模型对将来的计划销售量作出预测，但全面预算所需的经济模型应有下列两种作用：一是根据历年的数据和某些调整信息预测未来时期的信息；二是由实际业务数据和预算数据进行比较分析。由此可见，ERP不能完全提供全面预算所需的F类数据来源。
6、对于全面预算的Ｇ类数据来源，则要求ERP不仅能处理定量信息，还能处理文本信息，同时还需要这些文本信息在决策层和各预算执行层之间反复进行调整。而ERP的数据库功能较强，文本信息处理功能则不是很强。
基于ERP不能满足全面预算的Ｅ、Ｆ、Ｇ类数据来源的客观现实，笔者认为要利用ERP实现企业的全面预算必须采取以下措施：
1、要想获得全面预算的Ｅ类数据来源，就要在ERP基础数据设置中增加录入数据功能，以供以后预算年度重复使用，也可定期对它进行更新和补充。
2、要想获得Ｆ类数据来源，提供各种清晰明了的全面信息，ERP中应提供一些常用的经济模型，同时可允许用户自定义特殊的经济模型，并对由经济模型产生的数据进行取舍以作为预算数据。
3、 由于全面预算编制的复杂性，还应在ERP系统中提供以下功能以方便全面预算的实现：（1）为在保留历史预算的基础上编制滚动预算，可将实际数据保存在不同的预算版本中作为比较数据，边对比边作计划；（2）各种预算数据还应能在不同的预算版本之间进行拷贝。
还由于全面预算数据来源的多样性，应在ERP软件中提供对数据进行穿透分析的功能，即对某一汇总数据，从其出发进行层层追溯，由此得到构成汇总数据的各明细数据，直到得到原始数据。这样就可以对数据的不同来源心中有数，可揭开汇总数据背后的真象。如对预计利润表中的产品销售收入进行穿透分析，可得到不同时期、不同产品类别等不同分类标准的明细数据情况，便于企业的实际数据和预算数据进行比较，发现差距，找到解决问题的方法。
总之，我们可以充分利用ERP的系统集成性，分析它对编制全面预算的不足之处，对它进行补充和修改，使通过它可以方便和实用地编制出所需要的全面预算，解决手工条件下编制全面预算的不足，使企业能够及时作出快速、科学和正确的决策。 全面预算管理工作量大，没有类似ERP软件的支撑是不可想象的。企业在开展信息化建设的同时，应开发全面预算管理相关软件，这样才能保证企业预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。
从这个层面来讲，ERP与全面预算管理软件有可能会融合在一起，共同效力企业管理信息化。