利润乘数模式的利润来源十分广泛，可以是一个卡通形象，可以是一个伟大的故事，也可以是一个有价值的信息，或者是一种技巧，甚至是其他任何一种资产，而利润化的方式，则是不断地重复叙述它们，使用它们。
只有与人产生感情的节目，才具有很强的核心竞争力。美国偶像、超女、好男儿等节目成功的原因都是消费者与“人”的联系。只有与人的深入情感联系，才更容易产生衍生产品，实现利润乘数模式，做大做强娱乐产业。光线拥有了像《娱乐现场》、《音乐风云榜》、《娱乐中心》等一批有影响力的品牌节目，但是还没有一个像超级女声和好男儿这样的能产生衍生产品的品牌节目。这些节目还都是消费者与产品的联系，还不是娱乐产业的最高境界——人与人的感情联系。
在国内做的强的利润乘数模式，大多都是以人为本的，例如超女是一个一个鲜活的超女人物为主；再例如蓝猫，以虚拟动物形象为主。
光线华友可以考虑收购“同一首歌”
上市就是为了解决资本问题。有了资本，就怕你没有想象力。
中央电视台的“同一首歌”已经公司化运作了，以“同一首歌”节目为龙头，开始多种衍生模式。其实“同一首歌”可以参考“美国偶像模式，而光线华友可以收购“同一首歌”或者合作运营，开展利润乘数模式。
例2：“美国偶像”模式值得借鉴（资料节选自《新财富》）。
2001年，福克斯电视网以7500万美元买下英国人富勒制作的一款选秀节目的美国制播权， “美国偶像”节目播出后一直保持收视冠军。身为选秀教父的富勒，通过19娱乐公司(19 Entertainment)运作偶像品牌。该公司的业务主要就是制造流行偶像，其签约明星还包括贝克汉姆、拳王安妮、辣妹等，收入则源于节目版权费、电视台给予的收视率排名奖金、唱片等音乐产品销售、选手签名商品、商品授权、赞助、巡回演唱会等。
1） 利润乘数模式解决收入问题。
美国偶像在还有赞助及植入式广告商，把可口可乐广告植入节目中，不仅嘉宾喝的是可口可乐，还专门设置了可口可乐红房子、可口可乐时间、“可口杯”(Coke Cup)。
选秀赛季结束则收入枯竭，在解决节目收入季节性的问题上，美国偶像广泛利用偶像的知识产权拓展衍生品收入，以实现品牌的多元化销售。例如唱片发行及演唱会门票。商品授权：2003年4月，英国游戏厂商Codemasters(代码大师)获得美国偶像的游戏版权，该游戏当年11月推出后，即列英国畅销游戏榜前20名，该游戏还推出了手机版。在玩具上，2007年，美泰(Mattel)推出了美国偶像版芭比娃娃。目前，偶像共有40家授权经营商，涵盖服装、角色扮演、玩具、游戏、乐器等范畴，这些商品多在其官方网站发售。其他还有无线增值服务以及影视及演出等等。
2） 广泛合作解决解决渠道问题。
美国偶像与拥有不同娱乐平台和分销渠道的强势伙伴合作，借他人之力推销偶像产品，并实现共赢。19娱乐下设多家子公司，负责在不同的平台上与伙伴们合作。
19娱乐的主要合作伙伴是Fremantle传媒(FremantleMedia)，后者具体负责偶像节目的制作与品牌运营。作为回报，19娱乐将偶像品牌的1/3权益划归Fremantle。Fremantle传媒隶属欧洲最大的广播电视集团RTL，贝塔斯曼(Bertelsmann AG)则持有RTL的90%股权。Fremantle传媒的业务遍及22个国家，每年为各地广播公司提供超过1万小时的黄金时间剧集、娱乐和真人秀节目，并拥有商品运作、互动和无线支持、家庭娱乐和音乐出版等多个强势平台。
在签约选手的唱片等音像制品的制造和分销上，19娱乐与索尼BMG合作，后者向其支付使用费，并对销售收入分成。
在巡回演出上，其合作伙伴为美国第二大演唱会推广商、安舒茨娱乐集团(Anschutz)旗下的AEG Live。
19娱乐通过与不同平台和分销渠道上的伙伴合力，延伸了“偶像”系列的价值链，广泛实现了娱乐产品的商业化。它所充当的更多是品牌管理者的角色。
其实美国偶像版权拥有公司19娱乐和福布斯电视的关系，就如同国内天娱与湖南卫视的模式。天娱负责艺人经纪等商业开发，湖南卫视提供播出平台。光线华友也可以参考这一模式，设计一档能产生利润乘数模式的节目。例如光线华友可以与几家电视台合作，电视台负责播出平台，光线华友负责品牌衍生产品的开发；或者以光线的渠道实力，走农村包围城市的路线，走市级电视台，做一个全国市级电视台的联播网，联合几百家市级电视台来同时播出，一起炒作这个节目。做电视网，其实光线一直有此想法。另外，北京上海这样价值比较大的电视台是无法承包运作的，所以光线也曾考虑收购有承包北京电视台频道背景的公司。
需要对娱乐产业的理解，才能复制利润乘数模式
对于利润乘数模式，很多成功的经验，也有失败的经验，成功的经验在于，深入了解娱乐产业的真谛，人与人的感情。失败的经验来自于只拷贝模式和概念，而不懂深入娱乐产业，利润乘数模式的基础是根基必须强，否则模式就是空中楼阁。光线华友要把主要力量用来打造这个根基上，然后再开发衍生产品。否则，就会重新走唐龙的老路。
例3：唐龙“标炫部落”
2003年唐龙进军实业，建立“标炫部落”专卖店以及“标炫部落”这一独立的产品品牌。但是经营很不理想。唐龙应该是国内传媒集团中最早大规模进军实业，开展电视节目后续产品开发的公司。
但是只有首先有一个像“超级女声”强势节目才能实现所有模式。如果节目本身就没有多少人来看，更不要说有企业冠名或节目的延伸品牌产品开发了。而标炫部落的消费群体相当窄，属于前卫的时尚产品，还需要厂商来培育这块市场。其消费群体集中在一线大城市，而唐龙的广告资源都在二三线城市，唐龙的广告资源帮不上。唐龙的节目延伸产品开发，定位应在其广告资源多的二三线城市所适合的消费品，而不是定位一线城市的产品；应选择人们已经充分认识并了解使用的大众消费品而不是需要培养的新潮产品，另外要选择靠广告拉动强的产品，如快速消费品、药品、保健品、保暖内衣，而不是广告拉动不强的产品如挖土机、化工材料等一些很专业的行业产品。
唐龙主要缺乏精通娱乐营销的人才来专门做实体，以及标炫部落没有具备像超级女声一样强势的品牌效应，这些都是延伸产品开发的不利因素。唐龙及陆兴东也是我非常敬佩的，在这里重提往事不是要揭露伤疤，他们的开拓精神为娱乐产业留下了很值得借鉴的经验。
光线其实也举办演出活动等衍生业务上做的也比较专业，例如《音乐风云榜》等大型活动，光线将演艺活动+电视节目捆绑进行广告运营，销售演艺活动冠名权、现场赞助权、实况播出贴片广告圈，这也是传统的演出公司做不到的。
光线目前已经完成策划、制作、包装、发行、广告和增值业务等6个环节的完整的电视节目工业化流水线。在这些方面，光线已经跨出很大一步。
光线在艺人经纪这一块其实做的也不错，利用自己的媒体资源还有艺人来承办很多活动。他们利用猫人内衣主播等节目也推广过自己旗下的艺人，但是效果都不理想，所以根据王长田倡导的第一第二原则，只要是做不深的业务，就放弃了。
尽管光线之前有过做艺人经纪的失败，是不是证明不符合光线的优势呢? 都说“娱乐为王”但是娱乐产业如果不具备这个核心，只能成为新媒体概念的普通公司，而不能成为一个向迪斯尼一样的伟大公司。
光线自己的失败并不代表经纪之路行不通，国外有人能做的很好，只能说之前光线的精力和资源没有放在这里。光线华友现在必须做一个像米老鼠一样的核心基础，首先是要对消费者和品牌、以及对人性的了解才能做出来。所以必须要做深做专业，加大对娱乐产业的理解的人才，掌握娱乐真理——人性。这个核心和现在的核心竞争力是不一样的。
也就是之前文章《光线华友转型何方》所说的，向经纪转型也是光线华友转型的一大方向。
对于艺人类业务，可以参考日韩经纪公司模式，下一篇，我给大家介绍一下垄断日本男艺人30年的经纪公司。