产品素质、分销渠道相近的情况下，追随者要比领先者多付出三倍的成本
分析王老吉、广药、加多宝可用饼图，可用直线法，但是笔者仔细思考之后觉得用一个三维的锥形图更为直观、贴切。香港王老吉、广药大健康、加多宝三家">企业发展到今天是三个锥形，其中香港王老吉暂仍小打小闹，广药先固后缩，加多宝则如日方中。
针对大王老吉的故事，如果多层次细致梳理可以得出以下大的命题：一，中国饮料本土战与西方模式的异同：将王老吉比作中国版的可口可乐（红罐王老吉），百事可乐（加多宝），再与洋货的真可口可乐，真百事可乐作单对单，双对双的比较；二，品牌价值在中国，容易跟管理层随风而逝，品牌真有价值吗？王老吉三子、广药、加多宝，谁拥有队伍或销售力，谁得天下，品牌值千亿这一数字不可能独存；三，广药近期在收购汇源，这使它看似一个举头望路者，而加多宝只懂经营，看似低头望路者，不懂得资本操作。在传承上，前者是地方国企，后者是民企，不论合规不合规，显然这里有两种不同的接班手法和接班模式，这个角度也可用作系统研究。
随意拈出上述三个问题，已经卷起千堆雪，所以王老吉是中国近代史，最值得3D探讨的一个跨地域（香港、内地、全球），跨时代（大清、民国、共和国）和跨行业的一个史诗级的个案。跨行业是指广药旗下的王老吉大健康集团，将业务延展至王老吉美容、王老吉健体和王老吉口服补充剂等。
首先让笔者从最基本的竞争面开始看王老吉与加多宝的同母异父战。
据报广药在王老吉所得利润为3096万元，但年报并未单独透露王老吉红罐的营收，外界估计红王老吉的营收为17亿元，绿王老吉20亿元，共37亿。虽然王老吉营收在走下坡，但销售费却不断上升，2012年总计13.6亿元，而广药更下海口，准备在2013年投入20亿推广费来（再）推红罐王老吉，其巨额广告投入随时吞没整个王老吉的利润。与此相比，加多宝的公开资料显示该公司的营收已超200亿元。
这个中国版的可口可乐、百事可乐战确实比西方多了许多迥异，一般饮料或快速消费品的战争是市场营销系本科生最津津乐道的题目，因为这类个案可以实质接触到商品，不像金融并购，就算身处相关企业或金融机构里，最多只是见到会议室里人来人往，谁是谁也未必分得清；另外这类个案在媒体上能见到品牌活动，如广告片或促销活动，容易产生认同。这类快速消费品从西方的角度来看，很简单，如果你的产品（Product）获消费者认受，你的分销渠道（Place）畅通，最后尽管你的价格（Price）略贵或宣传（Promotion）不足也不要紧，就前两点就足以打到对手人仰马翻，苹果手机就是好例子，光是产品够好已一雷天下响，事实上整个高端手机战中，各牌子都不用怎么卖广告，好货自然有腿走路，反而低价山寨手机，就不断在卖电视套餐广告。
笔者十年前教CEO班时，教了一句最重要的话：当各种条件相近时，如产品素质、分销渗透程度差不多，那么市场追随者（百事可乐），最少要用三倍推广预算，才能有机会与领头羊（可口可乐）平分秋色。如今的广药和加多宝的处境与此相似。（作者为Mastermind传承壮大辅导CEO、教授）